社会の変化が予測しづらい現代は、「VUCA時代」とも呼ばれています。VUCAとはVolatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つの単語の頭文字から成り、不確実で正解のない時代であることを表しています。
このVUCA時代への対応策として、近年、チームの学習を促しコラボレーションしやすいカルチャーをつくる「心理的安全性」というキーワードが注目を浴びています。
「心理的安全」なチームの4つの条件： 学習する職場をつくるための「心理的安全性」入門
心理的安全性を築くために、個と組織へどのようなアプローチをとればよいのでしょうか。
こうした問いに迫るため、CULTIBASE副編集長である東南裕美の企画・ファシリテートのもと、「心理的安全なチームをつくるための個と組織のアプローチ」と題した公開研究会を開催。書籍『心理的安全性のつくりかた』著者の石井 遼介さん（株式会社ZENTech 取締役）と、リーダーシップ教育・リーダーシップ開発を手掛ける舘野 泰一さん（立教大学経営学部 准教授）をゲストにお招きし、個人と組織が今取り掛かるべきアプローチについて探求しました。
心理的安全性そのものは目に見えないからこそ、行動を見る
石井さんは初めに心理的安全性の定義を「地位や経験に関わらず、組織・チームの誰もが率直に意見を言える状態」と述べ、「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」という心理的安全性を構成する4つの因子について解説。この4つの因子も、それぞれは例えば「話しやすさ」であれば「話す・聴く・雑談する…」といったひとつひとつの「行動の集積」であるとしました。
石井「心理的安全性を高めようとする時には『話すという行動を止めているものは何だろう？ 何が阻害しているんだろう？』というように、4つの因子に紐づく行動とその阻害要因から考えていくと、一歩目が歩み出しやすくなります。まずはチームに所属する一人ひとりが自分の行動を少しずつ変えていくことが、相手に変化のきっかけを提供していくことになるんです」
この具体的な行動例として、「Zoomで相手の話を聞きながら、カメラに向かって頷く」「コメントで反応する」など、リモートワーク時代に心理的安全性を高めるための第一歩を紹介しました。
このように他人に影響を与え、他者の行動を変える能力は、「リーダーシップ」の定義でもあると石井さんは説明します。
石井「リーダーシップについては様々な研究がされています。例えば、縁の下の力持ちのように相手に奉仕して相手を導く『サーバントリーダーシップ』や、組織のミッションや事業の魅力を啓発しながらモチベーションを高める改革型の『トランスフォーメーショナル・リーダーシップ』など、様々なリーダーシップ・スタイルが提示されていますが、ここでは『他者に影響を与える能力』と整理しましょう。例えば、偉い人の意見に皆がYESと言おうとしている中で、自分の意見が言えることは、リーダーシップの発露だと言えるでしょう。一方で、一人ひとりがそのようなリーダーシップを発揮しやすくなる土壌が、心理的安全性なんです」
では、心理的安全性を育むためにはどのようなリーダーシップのスタイルが必要なのでしょうか。石井さんは、まず押さえておきたい要素として「心理的安全性とは、チームが積み重ねた歴史を背負うものであること」と語ります。
石井「例えば、クレームが発生したときに責任者が逃げて新人に丸投げしたような状況が過去にあれば、その歴史から組織の心理的安全性は下がってしまい、そういった事が無かったチームとは、アプローチの仕方が変わってくるでしょう」
また、心理的安全性をもたらすための手法として「正解」を求めることの危険性についても触れ、「いつでも使える正解は存在しないと思って取り組む方が良い」としました。
石井「正解らしきノウハウの方を重視すると、チームづくりで最も重要なはずの、メンバーの反応を視なくなってしまう事が多いのです。けれども、メンバーの反応はリーダーが最も注視すべき、現実のフィードバックなんです。同じチームであっても状況は日々異なり、昨日と今日も、1ヶ月前と今も違いますよね。だから、心理的安全なチームづくりを行う上では、習ってきたノウハウを単に実行することよりも、目の前のメンバーの反応に意識を向けることが大切なんです」
このように、組織やチームの一人ひとりの反応に意識を向け、状況に応じて柔軟に対応できるしなやかさこそが「心理的柔軟なリーダーシップ」であり心理的安全性を組織・チームに構築する上で重要なリーダーシップの要素だと言います。その理由を、次のように語りました。
石井「心理的柔軟なリーダーシップとは、一言でいうと『正論ではなく、その状況・その文脈で役に立つことをしよう』ということです。心理的柔軟なリーダーシップがなぜ重要なのかと言うと、正解や正論を振りかざしたとしても、多くの場合、相手に影響を与えられないからです。仮に、本当にダメな上司に『あなたはダメです』と正しいことを言ったとしても、上司が『わかりました、それでは変わります』とはなりませんよね。正論を言っても他人が変わらない・物事が動かない、つまり、他者へ影響力を発揮できない、と言うことはよくあるんです」
それでは、心理的柔軟なリーダーシップを育むために有効な方法は何なのでしょうか。石井さんはその前提として、「やる気」や「自信」などの心の中や性格ではなく、行動に焦点を当てることが大切であるとしました。
石井「例えば誰かを『やる気がない』と評価したとして、それは心の中を覗き見しているのではなく、目にした行動から判断しているはずです。『やる気があればAやB、Cの行動をするはずだ』『にも関わらず、Aだけしかやっていない。だからやる気がない』。そんな時は、『やる気を出せ！』と心の中や性格についてアプローチしようとするのではなく、BとCの行動を実際に頼めばいい。そうすると本人も『BやCも自分の担当だったんだ』と気づいたり、あるいは、『実は、Bってどうやるのか分からなくて…』と、質問することができます」
心の中を変えようとするのではなく、行動に集中すること。石井さんは、具体例を交えながら、心理的安全性が精神的な概念であることにも改めて触れた上で「目に見えないものだからこそ、目に見える4つのカテゴリ「話しやすさ、助け合い、挑戦、新奇歓迎」に紐づく行動に分解する」ことが重要であると強調しました。
最後に、心理的柔軟なリーダーシップにおける3つのフォーカスポイントが紹介されました。
1つ目は「必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れること」。2つ目は「大切なことへ向かい、変えられるものに取り組むこと」、3つ目が「それらに注意を払い気づきを得ること」であるとして、それぞれ次のように解説しました。
1つ目のポイントは「コントロールできない、ネガティブな思考や感情を受け入れること」。これは例えば、決めつけと思い込みで行動したり、トラブルがあるとすぐキレてしまったり、負荷がかかる仕事にやらない理由を考えてブレーキを踏んでしまうようなことです。例として「確実に自分が悪く、謝った方がよい状況なのにプライドが邪魔して謝れない時」を挙げ、これは「役に立つ行動が取れていないときである」と、リーダーシップの定義でもある「他人に影響を及ぼす力」との関係性を説明しました。
2つ目は物事を長期的な視点で見て、「チームや個人にとって何が大切なのかを定義し、仕事の中でその“大切なこと”に取り組んでいると実感できること」。そうでないと「ビジョンも意志もなく指示をそのまま下に流すだけのリーダーになってしまう」と、重要性を強調しました。
3つ目は、今自分が取っている行動が役に立っているのかどうかに気づける、「マインドフルな状態であること」です。これは「メンバーの反応が心理的安全性を構築する上で、リーダーの取っている行動や施策に対するフィードバックにもなる」と語られた、「正解をインストール」するのではなく、メンバーの現実の反応をとらえるためにも重要なポイントです。
石井「心理的安全性と心理的柔軟性は、相互に繋がる関係性があります。組織やチームという土壌が心理的安全であれば、一人ひとりが心理的柔軟にリーダーシップを発揮しやすくなる。そこにいる一人ひとりが心理的柔軟であると、より心理的安全性が高い組織・チームをつくるために、周囲の反応に接触しながら、自分自身の行動を変えていくことができる。人材開発（心理的柔軟なリーダーシップ開発）と、組織開発（組織・チームの心理的安全性の醸成）の両輪が、ぐるぐる回るイメージですね。結局私たち一人ひとりにできるのは、自分自身の行動を柔軟に変えることだけ。それを通じて、他者への行動へも影響を与えていくこと。その積み重ねがチームの歴史であり、心理的安全なカルチャーなのだと言えます」
リーダーシップは、誰が発揮するものなのか？
続いて、立教大学経営学部 准教授 舘野 泰一さんより、全員がリーダーシップを発揮するシェアド・リーダーシップの組織づくり事例から、リーダーシップと心理的安全性との関わりが語られました。
舘野さんはまず、心理的安全性とシェアド・リーダーシップの構造を比較して解説。2つの概念を「想定される外部環境の変化」と「理想の組織の状態」、「現在の組織の状態」、そして「リーダーシップ」「人材育成」という5つの要素から整理しました。
まず心理的安全性については、変化が激しい外部環境が想定される中で、「理想とする組織像」として心理的安全性を掲げていると図解しました。心理的安全のある組織に移行するためには心理的柔軟性が必要となり、そのための方法としてマインドフルなどの方法がある、と構造を整理しました。
一方でシェアド・リーダーシップもまた、正解がなく複雑で変化が激しい外部環境を前提とする構造となっていると説明します。
この構造図は、舘野さんが行なわれているリーダーシップ教育の実践を、シェアド・リーダーシップの視点からまとめたものです。
シェアド・リーダーシップでは、公式な一人のリーダーではなく全員がリーダーシップを発揮している状態が理想的であるという前提のもと、それが実現できるのはどういう人かを考えるアプローチであると舘野さんは語りました。
舘野さんは「シェアド・リーダーシップが発揮されているところでは心理的安全性が保たれており、その逆もある」とし、この構造の類似から見てもわかるように、シェアド・リーダーシップと心理的安全性は密接に関係し合っていることを強調します。
では、シェアド・リーダーシップをどのように実現していけばよいのでしょうか。そのアプローチは、まず「リーダーシップとは誰が発揮するものなのか？」という問いが出発点となります。
舘野「よくあるのは、メンバーが『職場が微妙なのはリーダーの責任であり、自分には関係ない』という認識になってしまうこと。でも、職場の雰囲気が微妙だと思っている自分自身もまた、その職場のパーツの一部。組織は全員で作っていくものだと認識を変えることが、シェアド・リーダーシップに向けた出発点になるんです」
その一例として、公式のリーダーではない中堅や新人のメンバーも「これに関しては私が得意なので任せてください」「小さなことでも自分がやれることをします」と行動していける場になることが理想的であると舘野さんは説明しました。
ここで改めて、リーダーシップの定義が整理されます。「職場に対してプラスの影響力を発揮する行動は全てリーダーシップである」とし、その行動として「率先規範」「同僚支援・環境整備」「目標設定・共有」の3つを挙げました。
このうち「目標設定・共有」については、「管理職や上層部がとる行動というイメージがあるかもしれない」とした上で、企業のビジョンや目標を自分なりに理解した言葉で語り合うことは全体で取り組めることであると補足しました。
舘野「この3つの行動全てに取り組めばよい、ということではないんです。自分のキャラクターを知った上で、組織の中で自分が取るべき行動を考えていくことが大切になるんです」
その理由として舘野さんは、アメリカの組織心理学者 ターシャ・ユーリックによる考え方を引用。自己認識には「自分がどういう人なのか」の内面的自己認識と「他者から自分はどう見られているか」の外面的自己認識の2種類があり、その両方の認識が高く揃うことで、自分らしいリーダーシップを発揮できると説明しました。
組織はいかにプレイフルに変われるか
続いて、リーダーシップのスキルの学び方として、プロジェクトで実践する方法と、スキルや研修で学ぶ方法の2パターンが解説されました。
プロジェクトの実践で学ぶ方法については、立教大学経営学部のビジネス・リーダーシップ・プログラム（以下、BLP）での実例を挙げ、「リーダーシップを発揮するしかない状況を体験し、メンバーからフィードバックを得る」というプログラムを紹介。このリーダーシップ体験により、自分は良かれと思って行ったことが周りのやる気を下げてしまったり、逆に無意識な振る舞いによりとても話しやすいとフィードバックを受けたりすることもあるのだそうです。この例を踏まえ、舘野さんは「リーダーシップは、『私』や他者への影響を切り離して考えることができない」と、内面的自己認識と外面的自己認識を揃えることの重要性を改めて語りました。
スキル研修で学ぶことができるものには、対象者に質問を投げかけながら自発的な思考を引き出し、気づきを生み出していくコーチングなどがあります。これまでの研究においても「コーチング的な行動や態度が、心理的安全性やシェアド・リーダーシップを実現するために大事である」ことが指摘されていると言い、組織側もまた、得た学びを実践したいと思える場を準備することが必要であるとしました。
舘野「例えば企業が心理的安全な組織を目指す時、単に心理的安全性を高めるプログラムを作るだけではなかなか変わらないかもしれません。ですが、運営チーム自体が『どうすれば心理的安全性が実現できるだろうか』とワイワイ話しながら作ることができれば、プログラムも出来上がり、作ることを通して心理的安全性を考えることになり、さらには組織文化にもなっていく仕組みになります。BLPもこのように実践の中で学び、プログラムを作り上げていく仕組みになっているんです」
話題は、「組織はいかにプレイフルに変われるか？」というテーマに移ります。舘野さんは組織にはいくつかの段階があるとして、シェアド・リーダーシップや心理的安全性が求められる土壌と移行中の土壌、あるいは完全にない土壌について、構造化した図を提示。人材育成と組織づくりの表裏一体な関係性を次のように語りました。
舘野「組織にはそれぞれ異なる段階がありますが、大学と企業のように、ある組織で育成した人を別の組織に送り込もうとする時が難しいんです。これは、人事と現場に置き換えても同じ話かもしれません。シェアド・リーダーシップが求められるような組織Aに行く人を育てるのか、移行中の組織Bに行く人を育てるのか。あるいはCの土壌がほぼゼロの組織なのか。それぞれに育て方が異なり、育成側としては悩ましい問題です」
ここで、組織を変えようとする際の「良かれと思って」の行動がネガティブに働くパターンを紹介。心の中で「本当はもっと良い職場にしたいが、なかなか上手くいかない」と思っているリーダーがいた場合に、新人が「この方法ならうまくいくのでは」と発案すると、上司はドキッとし、否定されているような気持ちになってしまうという例を挙げました。この時、上司は自分のテリトリーを侵害されたように思ったり、さらには自己効力感を下げてしまう可能性もあると指摘しました。
このように、シェアド・リーダーシップは意思決定に時間がかかり、ネガティブな側面もあると認めた上で「それでも、部下の行動で上司を安心させたり、場を緩和させることは可能」であるとしました。
舘野「新人が入ってくるというのは、つまり組織に新しい風が吹くことです。新人であればあるほど、わからないことを聞いたときに、その回答が他のメンバーの役に立つ可能性もあります。このように、シェアド・リーダーシップでは公式のリーダーがやるべきこともあるが、それ以外のメンバーにもできることがあるんです」
最後に「心理的安全性やシェアド・リーダーシップを、なぜ組織に導入しようと思うのか？」というシンプルな問いに立ち返り、次のように話題提供を締めくくりました。
舘野「つい『このままではうちの組織は生き残れない。だから心理的安全性が必要だ』と言いたくなりますが、これでは不安と罰によるマネジメントのようになり、心理的安全性からは程遠くなってしまいます。
これは『プレイフル経営』という実験的な検討ですが、痛みによる変化を前提とするのではなく、『変わってみたら面白いのでは？』という遊び心から変化を楽しむアプローチがポイントになるのでは、と考えています。これは心理的安全性ともリンクする話で、組織でバカにされるのを恐れて有能であろうとすることを良しとするのか、常に成長できるので失敗を恐れないでいれることを良しとするのか、という違いでもあります。心理的安全性やリーダーシップの築き方は、このようにプレイフルとの接続を考えられるとより良いのかもしれません」
リモート時代に心理的安全を築くコツは、精査した返信ではなく素早い反応である
これまでの話題提供を振り返るパネルディスカッションでは、舘野さん・石井さんともに、「お互いに使うキーワードは違うが、“個人”と “組織”に働きかけ、理想の組織を作りたいという同じ目的を持っている」という共通点について言及しました。
東南は参加者から多く来ていた質問として、「心理的安全性をチームに根付かせるのはどうしたらよいのか」「変化に気付いてもらうにはどうしたらよいのか」という内容をピックアップ。石井さんと舘野さんは次のように回答しました。
石井「我々のクライアントに、心理的安全性を全社に広めたいと考えていた部長さんがいらっしゃいました。部長さんは、まず自分の部で心理的安全なチームづくりができるよう、自分自身の言動を変えてチームを良くしていったんですね。それこそ『途中で何か思いついても、まずは部下の話を聴き切る』といったことも含めてです。心理的安全なチームでは、たくさんの意見やアイデア、企画が生まれ、そのチームは実際に全社で表彰されました。授賞式の場で実は心理的安全なチームづくりができたお陰でこんな成果が出ましたと発表することで、他の管理職も心理的安全で成果の出るチームづくりに興味を持ち、研修や実践を始めたという事例があります。まずはチームメンバーが、続いて自分たちのチームの外側の組織や会社が、心理的安全なチームは確かに成果が出ると実感できるまでやり切ることが大切です」
舘野「振り返りのやり方次第でもあるのかもしれません。心理的安全を目指している組織があったときに、石井さんが紹介した「心理的安全性の4つの因子」のうち、仮に「1の話しやすさ」ができるようになった組織があったとしても、『1ができているね』ではなく『4の新奇歓迎ができてない』という話をしてしまいがちです。1ができるようになったことを認識する、という振り返りを意外とできていなかったりするんです。せっかく心理的安全性を取り入れてみようと実践したのに、その結果が放置されていたらとても悲しいですよね。まずは、できるようになったことの振り返りから始めてもよいかもしれません」
この「フィードバック」というテーマについて舘野さんは、任天堂で企画開発を担当していた玉樹真一郎さんによる「楽しくフィードバックするポイントは時間である。早さが大事である」という考え方を紹介。これを受けて石井さんは、リモートワークが主流となった現在のビジネス環境を踏まえ、次のように語りました。
石井「特にリモート時代の今は、皆さんに『反応と返信を分けてください』とお話ししています。例えば、部下から資料が送られてきたときに、『後でじっくり確認しよう』と返信を一日置いたりすると、部下は不安になってしまったりするんですよね。『ありがとう！ 明日確認しますね。』と反応があるだけで、印象は全く違います。返信はのちほど精査するものとして、まずは反応だけを返す。これが今の時代における心理的安全性の大事なポイントだなと思います」
この他、ビジネス現場に起きがちな不安の防ぎ方や、失敗を受け止める安全性の築き方などが語られました。