CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio マネジメントの５回目では、CULTIBASE編集長の安斎勇樹と株式会社MIMIGURI Co-CEOのミナベトモミが、「OKRマネジメントのPDCAサイクル」についてディスカッションしました。
- そろそろ、来期の経営計画を考えなければいけない時期。全社としての来期OKRを立てていくにあたり、今日のCULTIBASE Radioでは「どうやって今期の振り返りをして、どういうプロセスで来期分を立てていくべきなのだろうか」をテーマにしたい。
- OKR立てのバッドパターンは明確。「目標設定しなければ」という気持ちをトリガーにして来期の話を始めると、義務感が先行した状態になる。すると、OKRを立てる＝スプレッドシートに穴埋め的に数字を入力して終わり、ということが起こりがち。
- 事業や会社は、半年もすれば大きく変化しているはず。このような立て方をすると、いずれOKRがピンと来なくなって放置されるという現象が起きる。これが、多くの事業会社で起きているOKRマネジメントのバッドパターン。
- このようなケースに足りないのが、OKRの「O（Objectives）」を話し合う時間と、その定義。最終的に大切なのは、事業の成長や会社の器が広がるということであるのに、そもそも「O」の認識のすり合わせがなされていないケースが多いのではないか。
- したがって、OKRの振り返りでは、達成率だけを見て「次どうしようか」と話すのではなく、プロセスをも振り返って「このOKRは達成されていないけど、結果的に事業はうまくいったよね。これはどういうことだろう？」などと、Oの再解釈とKRのアップデートを行っていくことが求められる。
- 事業計画は株主などへの説明責任があるために１年ごとにカッチリと決めなければならないが、OKRは組織学習の文脈の話なので常にアップデートしてことができる。OKRやOについての再解釈は常に毎月やり続け、その最新版を、クオーターの境目に掲載するというスタンスでOKRマネジメントをしていくことが大切になる。
