組織の問題を悪化させる「課題設定」の5+2つの罠

組織の問題を悪化させる「課題設定」の5+2つの罠

安斎 勇樹

2021.05.12/ 6min read

組織開発にせよ、事業開発にせよ、人材育成にせよ、組織の課題を解決するためのプロジェクトの出発点は、問題の本質を捉えて「何が本当に解くべき課題なのか」を特定することです。これを拙著『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』では「課題のデザイン」として、手順を解説しています。

課題のデザインが難しい理由は、いくつかあります。大前提として、組織のステークホルダーの一人ひとりがとらえる”問題”は、たとえ同じチームに所属していたとしても、それぞれの認識によって解釈が異なるため、合意形成が困難であるからです。上司にとっての問題設定は、部下にとっての解くべき問題とは限りませんし、階層が同じでも、これまでの経験や役割によって問題の解釈は異なります。課題をデザインする際には、組織に多様な立場と暗黙の前提が存在することを想像しなければなりません。

また、もし仮に「これが解くべき課題だよね」と組織内で合意が形成されていたとしても、その設定が適切とは限りません。往々にして、問題の渦中にある人が課題設定を行うと、狭い視野から設定されていたり、重要な視点が抜けていたりするケースが多く、課題設定の段階で失敗している場合が少なくないのです。

そうしたケースに目を向けてみると、うまくいかない課題の設定の仕方にはいくつかの共通項があります。今回の記事では、『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』で紹介している5つの失敗パターンに新たに2つを加え、よくある7つの失敗パターンを紹介します。

目次
課題設定の罠(1)自分本位
課題設定の罠(2)自己目的化
課題設定の罠(3)ネガティブ・他責
課題設定の罠(4)優等生
課題設定の罠(5)壮大
課題設定の罠(6)考え続けよう
課題設定の罠(7)矮小化

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