働き方や仕事に対する考え方が多様化する中、組織に求心力をもたせるための取り組みとして、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）開発に力を入れる企業が増えています。しかしながら、耳障りのよい理想を言葉にして並べたとしても、メンバーからの強い共感が得られなければ、形骸化してしまいます。
MVVや組織文化が適切に組織の力になるためには、言葉と人を結びつけるためのアプローチが必要不可欠です。今回CULTIBASEでは、『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』の著者である唐澤俊輔さんにゲストにお越しいただき、より実践的な知見を伺うべく、インタビューを行いました。聞き手は、株式会社MIMIGURIで理念開発のクライアント案件を手掛ける田幡祐斤が務めます。
唐澤さんは、共同創業したAlmoha LLCでCOOを務めながら、2021年9月に発足した国全体のデジタル化の司令塔としての役割を担うデジタル庁の人事・組織開発担当者としても活躍されています。本記事では、そうした経歴を持つ唐澤さんの実践知を紐解きながら、多様な人々が同じ方向に向けて正しく力を合わせるための基盤づくりの方法論に迫ります。
■書籍『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』の解説記事はこちら
企業にはビジネスモデルだけでなく「カルチャーモデル」が必要だ。唐澤俊輔さんが語る、組織文化のつくりかた
■プロフィール
唐澤 俊輔（Almoha LLC 共同創業者 兼 COO / デジタル庁 人事・組織開発）
大学卒業後、2005年に日本マクドナルドに入社し、28歳にして史上最年少で部長に抜擢。経営再建中には社長室長やマーケティング部長として、全社の V字回復を果たす。2017年よりメルカリに身を移し、執行役員 VP of People＆Culture 兼 社長室長として、人事・組織の責任者を務める。2019年からはSHOWROOMにて最高執行責任者（COO）として、事業と組織の成長を牽引。2020年にAlmoha LLCを共同創業し現職。COOとして組織開発やカルチャー醸成のコンサルティングおよび、組織開発のためのサービスやシステムの開発に取り組む。併せて、デジタル庁にて人事・組織開発を担当。グロービス経営大学院 客員准教授。『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』著者。
田幡祐斤（株式会社MIMIGURI Facilitator）
東京農工大学農学部卒業。奈良県立大学地域創造研究センター共同研究員。アパレル企業での販売／店舗マネジメント、研修会社でのコンサルティング／コンテンツ開発などの業務に従事後、2019年に前身であるミミクリデザインに参画。生態学、環境倫理学、文化人類学、教育学、心理学などを基に「人間にとっての自然さ（の回復）」を探究しながら、事業開発や組織開発のプロジェクトのファシリテーション及びその方法論の開発を行っている。元来、人間以外の生物が好き。
組織文化・MVVづくりの理由：組織や社会の変化に対応するための核をつくる
田幡 本日はAlmoha LLC 共同創業者 兼 COOであり、デジタル庁にて人事・組織開発も担当されている唐澤俊輔さんに、組織文化やいわゆるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の浸透の実践知について、お話を伺いたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。まずは唐澤さんから簡単に自己紹介をお願いしてもよいでしょうか？
唐澤 はい。よろしくお願いします。唐澤と申します。まずキャリアの変遷としては、新卒でマクドナルドという外資系の大企業に入社しました。主にマーケティングに携わっていたのですが、ちょうど時期的にターンアラウンドが進められていたこともあり、組織風土改革や経営、組織づくりにも携わらせていただきました。
それから、メルカリというスタートアップ企業に移り、人事全般の責任者を担当させていただいたり、同じくスタートアップ企業のSHOWROOMの経営チームに加えさせていただいたりしました。そうするうちに、これからも組織づくりを生業としながらよい会社を自分でもつくってみたいという思いが芽生えてきて、Almohaという会社を創業しました。また、まだまだこれからではあるのですが、直近ではデジタル庁の人事・組織開発にも関わらせていただいています。
田幡 唐澤さんは2020年には書籍『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』も執筆されていますよね。また、今お話しいただいたように、歴史ある会社から成長著しいスタートアップまで、官民問わず様々な性質の組織で組織開発を担当されてきました。今回の対談では、書籍の内容や唐澤さんの経験をさらに深堀りするかたちで、組織文化づくりの実践的な部分について、お話をお伺いしたいと考えています。
まず入り口として、唐澤さんが組織のカルチャーと呼んでいるものをどのように定義しているのか、お聞きしてもよいでしょうか？
唐澤 なかなか一言で答えるのが難しいところではあるのですが、カルチャーというものは空気のような存在と言え、目には見えないので、前提として厳密に定義することは難しいと考えています。例えば、ある人事担当者が「うちの会社はオープンなカルチャーです」と言ったとしても、社会にはもっとオープンな会社があるかもしれない。それで、中途入社の方に、「オープンだと聞いていたけど、全然オープンじゃないですね、この会社」と言われてしまうといったケースもよくあります。
しかしながらどんな組織にも、いろんな人がいて、積み重ねてきた歴史があります。そうした歴史の上に立つ中で、メンバーに共通した行動様式や口癖があるようにも感じられます。たしかに「僕たちのカルチャーはこうです」と語ってみせたところで、それが実際にそうであるかを測定することは難しいかもしれませんが、長い時間の中で日々の言動や行動として積み重ねられ、結果的に組織内に生じている無形資産となり得るものを、カルチャーと呼んでいます。
田幡 ありがとうございます。他方で、組織のカルチャーを意識的に明示する際、組織内にどのようなよい影響が起こることを期待しているのでしょうか。
唐澤 カルチャーの存在を特に強く意識する必要があるのは、立ち上げ期やターンアラウンド時など、組織に大きな変化が訪れるタイミングです。何か新しいことを始める時などは、いろんな人が新たに加わりますので、バラバラにならないように方向を共通させる必要があります。その意味でもまずはカルチャーを固めることが重要です。たとえば社長が交代したり、経営統合したりする場合や、DX推進に大きく舵を切る場合など、組織が大きな変革を志す際には、自分たちはもともと何を大事にして、いま何を目指しているのか、コアとなるものを意識しなければ、ブレてしまいます。
他方で、それなら組織が安定している時はカルチャーを意識しなくてもよいのかというと、必ずしもそうとは言えません。現代社会の変化は激しく、また、市場を見れば日本は人口減による縮小が続いています。つまり、同じことを続けているだけではマイナスになってしまうのです。組織も社会と同様に変化し続けなければならないのだとしたら、やはりコアとなるカルチャーは常に重要になってくるのだろうと思います。
組織文化・MVVづくりのスタンス：”同質化と多様化のジレンマ”とどう向き合うか？
田幡 米国では「大退職時代（グレート・レジグネーション）」などと言われていますし、日本でも人材の流動性の増大はよく指摘されています。そうした中で離職要因としてよく挙げられているのが、カルチャーフィットの問題です。「劣悪な企業風土は賃金よりも10倍従業員を離職させやすい*1」と言われる中では、やはりカルチャーの重要性は無視できないものだと感じています。
こうした課題に対して、理念の開発や浸透の施策を進める企業が増えてきているように思います。具体例を挙げると、社内でワークショップを実施したり、評価制度に反映させたりといった取り組みですね。一方、その実践において留意すべき事柄として、「文化中毒と文化浸透のパラドックス」と呼ばれるものがあるのではないかと個人的には考えています。
ここでいう文化中毒とは、明文化されたミッションやバリューがあまりにも浸透しすぎた結果として、無自覚に思考や行動、価値観が組織内で同質化してしまったり、多様性を排除する動きが高まったりしてしまう状態を指しています。すなわち、組織の多様さを大事にしようとする観点と、カルチャーを浸透させようとする観点が対立する可能性もあり得るのではないか、ということです。この点について、唐澤さんのご自身の考え方や実践上の工夫などがあれば、お聞かせいただけますでしょうか？
唐澤 たしかに講演などで「バリューを中心に組織をつくる」といった話をすると、「バリューを浸透させすぎると、組織が同質化してイノベーションが起きなくなるのではないですか？」と質問をいただくことが何度かありました。
正直にお話しすると、最初はその質問の意味がうまく理解できなかったんです。僕の目線からは、「一貫してないとバラバラになってしまって大変で、だから揃える必要があるよね」と、とても単純なロジックで話していましたので。けれども、なぜそういった質問をいただくのか丁寧に紐解いていくと、そもそも前提としている組織の違いに気がついたんです。
質問をされた方々は、すでにある程度同質化された組織、つまり日本の大企業などに所属されている方でした。そうした企業では、多様な人材を中途で採用するというよりも、新卒で一括採用し、ジョブローテーションしながらその会社らしい人材に育てていくといった方針が強くあります。確かにそのような状況では、すでに揃っているものをさらに揃えにいくようなことになりますので、異質性の排除を懸念されるのももっともだと思ったんです。
一方で、僕の想定していた組織は、いろんな人を積極的に取り込んでいくことを前提としたものでした。多様な人材が入っていたほうが化学反応が起こりやすく、また学び合えるという意味で、強い組織になりやすい。ただし、そういった組織では、そのままではバラバラになってしまうので、最低限のゴールとしてミッションやビジョンを、価値基準としてバリューを揃えよう、という考えでした。なので、同質化と多様性のどちらを取るという話ではなく、組織の前提を踏まえた上で、もし多様な人を集めていくのであれば、核となる考え方を揃えていく必要があると、そう捉えています。
田幡 そもそもの会社の風土によって、スタートラインが全然違うということですね。その中で、自社の場合はどうかと考えていく必要がある、と。
唐澤 すでに同質性の高い組織を多様な組織に変えていくという方向で進めるのであれば、まず変えるべき部分と、あえてそのままにしたい部分の両方があるはずです。そこをしっかりと議論して定義した上で、次のステージにいくためのビジョンを描き、バリューを言語化していくことが重要だと思います。
組織文化・MVVづくりの方法：組織の状況に応じたアプローチを選択する
田幡 書籍『カルチャーモデル』の中では、既存のカルチャーを図に落とし込むことによって、それまで暗黙とされていた文化をちゃんと可視化しようという話が書かれています。他方で、可視化をしたのち、理想を掲げた言葉をとりあえずつくるところまでそれほど難しくはないものの、それらが実際に認知・浸透に至るまでの施策に課題を抱えている人は多いように思います。意識すべきポイントなどがあればお聞かせいただけますでしょうか？
唐澤 まず既存のカルチャーの可視化を機能させる上では、例えば新しい人が組織に入ってきた時に、より早く馴染んでもらい、組織の凝集性を効率的に高めていくことで、企業の競争優位としていくパターンがあり得ます。このパターンでは、今の方針を維持したまま、既存事業の生産性を安定的に向上させて、毎年2%ずつしっかり成長していくような組織づくりを目指す場合に効果的です。
一方、新規事業を創出したり、既存事業の業績が落ち込んでいるから何かしら変革が必要だったりする場面では、次のステージをつくらないといけませんので、新たな理想像を描いていく必要があります。これからどんな組織をつくり、どんな社会にしていきたいのかを語りながら、いわゆるミッションやビジョン、パーパスなどをつくっていく。そうすると、話しているうちに、現状とのギャップの存在に気がつくはずです。そのギャップをどう埋めるかという点から、バリューや行動指針をつくっていくという順番だと進めやすいと思います。
理想像に向かっていく中で、現状の何を維持して何を変えるのか、何度も話されるはずです。なので、既存のカルチャーを活かして生産性を上げる動きと、新しいものをつくろうとする動きとを組織にとって必要なバランスで進められるように、議論を重ねていくとよいと思います。
田幡 ビジネスモデルを考慮した上で判断していくことが重要なのですね。
唐澤 まさにその通りです。セットで考えることが大事なんです。
組織文化・MVVづくりのプロセス：ミドル層を中心に影響が広がる構造を設計する
田幡 他方で、組織文化や理念の創出・浸透を担うチームが、経営的な視点を持ちながら経営チームと連携を取ったり、領域横断的な実践を行ったりするためには、高い専門性や実行力が求められるように感じます。チーム設計の際のポイントなどはありますか？
唐澤 カルチャーづくりの場合は、ビジネスモデルと違い、ボトムアップ的な動きから始まることが多くあります。たとえば現場のメンバーが上司に言いたいことが言えなかったり、組織に対して何かしらの不満や不安があったりして、それをきっかけに新たなカルチャーをつくろうとする動きがよく見られます。それ自体は素晴らしいことではあるし、そうあるべきだとも思うのですが、やはり意思決定が可能な上層部と一緒に進めていかなければ、変わっていかないんですよね。下から色々伝えたとしても、「いいね、頑張れ！」で終わってしまう。
ポイントとしては、トップを握ることだと思います。ここでいうトップというのは、もちろん社長から握れるのであれば理想的ですが、必ずしもそうではなく、変革する組織単位の長を押さえればいいので、本部を変革するなら本部長で良いということになります。また、そのトップ当人を直接握らなくとも、その人を握れる人を握れば問題ありません。人事の責任者か、経営企画か、どこかの部署の本部長か、場合によりますが、影響力がしっかりあって、周りに影響を広げて巻き込んでいける人としっかり組むということがすごく大事なのです。
また、メンバーの話でいうと、できる限り幅広く、多様な部署から集まっているほうが望ましいです。なぜかというと、やはり影響を広げることが重要なので、似たところばかりから集まっていると、その人たちが交流可能な範囲にしか広がらないんですよね。そうではなく、10人が10人別々の場所から集まっていて、その一人ひとりが別の10人に影響を与えることができれば、100人広がるはず。そしてその100人がまた各々のところで10人に広げれば、1000人に広がっていくわけですよね。そういう構造を設計することが重要です。なので、チームづくりにおいては、どこまで自分と似ていない、違う属性の人を集められるかが、勝負になってくるのではないかと考えています。
組織文化・MVVづくりの事例：組織の理想をミクロに体現するコア・チームをつくる
田幡 今お話いただいたことに関して、唐澤さんが実際に関わった事例などについて、お伺いしてもよいでしょうか？
唐澤 今関わらせていただいているデジタル庁の組織開発は、まさに当てはまるかと思います。デジタル庁は役人出身者として携わっている人材と、僕のようにスタートアップなどの民間から集まった専門人材とが混ざった状態で、いきなり600人から立ち上がった組織でした。その組織をつくっていくにあたって、幹部が組織を変えたいと思っていても、組織全体に広げるのは難しいんですよね。何かしらの具体的な判断であれば、意思決定を下して、伝達して…とできるのですが、MVVやカルチャーのような話となると、せいぜい中間管理職とまでしか深く話すことができない。現場のメンバーまでは届かないんです。
そこで、バリューを組織の中心から波及させる「バリューアンバサダー」と呼ばれるチームを新たにつくりました。そのチームには、幹部クラスの方から、民間から来ている若い方、さらにアシスタント業務を担っていただいているスタッフも、みんな入ってほしいと呼びかけて、なるべく違う属性の人に参画してもらったんです。その後半年ほど活動を続けるうちに、幹部の方から「こんなふうに組織を変えたい」という声が出てきたり、組織として新しく根付かせたい何かが生まれたら、「じゃあバリューアンバサダーを中心に取り組みを進めていこうか」というふうに徐々になっていきました。結果的に、チームがいろんなカルチャーを発信して浸透させるコアになっていったんです。それはすごくやってみてよかったと思った経験でした。
やはり、一人ひとりの影響力には限界があります。それは幹部でも、中間管理職でも、現場のメンバーでも変わりません。ただ、組織のトップ層ではなく、真ん中にいるミドル層であれば、影響力を360°同心円状に広げていくことができます。そしてその際には、最初の段階でできるかぎり様々な人に影響力を与えられるような構造をつくることが、組織文化づくりにおいてはとても大事だと考えています。
田幡 多様な人が集まったことで言葉の定義や目線が合わせづらく、大きな時間やコストがかかるように思えます。その点についてはいかがでしょうか？
唐澤 時間はかかります。というよりも、かけるべきだと考えています。そここそが勝負どころですので。専門性も価値観も異なる人たちが集まるわけですから、最初は会話が噛み合いません。「そもそもバリューなんか要るんですか」というふうに言われてしまうかもしれない。しかし、その人はある意味、同じように思っていながら声を上げていない人たちの代弁者でもあります。だからこそ、コミュニケーションを重ねるうちにその人が「バリューには意味があるぞ」と言ってくれるのだとしたら、僕が意味があると発信するよりも、大きな効果が生まれるんです。そんなふうに、一人ずつやっていくことを強く意識しています。
田幡 いきなり組織全体になにかしようとするのではなく、実現したい状態をまずは小規模なチームの中でつくってから、波及させていくということですね。組織とチームが相似構造を描けるようにしていくと、そのチームが持つ多様性が組織全体にインパクトを与えていくことができるのですね。
唐澤 そうです。そのチームが全社の縮図であることを意識することが重要だと思います。だからこそ最初のチームづくりが肝要で、僕も含めて、ひとりでは絶対にできないことだと思っています。
田幡 とても勉強になりました。本日は貴重なお話をありがとうございました！
唐澤 ありがとうございました！
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脚注
(*1)「人々が辞める理由は報酬ではない。｢劣悪な企業風土｣の影響は｢賃金｣の10倍…最新調査で明らかに」ビジネスインサイダー ジャパン（2022.01.21）
https://www.businessinsider.jp/post-249290
執筆・水波洸