個人の働きがいや組織へのエンゲージメントを高め、競争力の向上に寄与する概念として、企業の「カルチャー」（組織文化）に注目が集まっています。
しかしながら、カルチャーは多くの場合自然発生するもので、コントロールが容易ではありません。私たちはどうすれば、企業の成長に好ましい影響を与えるカルチャーを設計し、浸透させていくことができるのでしょうか。
そこでCULTIBASEでは、組織開発やカルチャー醸成のコンサルティングを手がけるAlmoha LLCの共同創業者であり、デジタル庁での人事・組織開発も務める唐澤俊輔さんをゲストにイベントを開催。日本マクドナルド株式会社で社長室長やマーケティング部長として社内の組織変革を手掛け、株式会社メルカリで執行役員VP of People ＆ Cultureとして全社のカルチャーを定義・浸透、そしてSHOWROOM株式会社にて最高執行責任者（COO）として事業と組織の成長を牽引した経験を持つ唐澤さん。2020年8月には、初の著書『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』を刊行しました。
今回のイベントでは、より良いカルチャーをつくり、アップデートしていく方法についてお話しいただきました。事業におけるビジネスモデルだけでなく、組織においても「カルチャーモデル」をつくることで、企業活動を円滑化させる手法に迫ります。
■プロフィール
唐澤 俊輔（Almoha LLC 共同創業者 兼 COO / デジタル庁 人事・組織開発）
大学卒業後、2005年に日本マクドナルドに入社し、28歳にして史上最年少で部長に抜擢。経営再建中には社長室長やマーケティング部長として、全社の V字回復を果たす。2017年よりメルカリに身を移し、執行役員 VP of People＆Culture 兼 社長室長として、人事・組織の責任者を務める。2019年からはSHOWROOMにて最高執行責任者（COO）として、事業と組織の成長を牽引。2020年にAlmoha LLCを共同創業し現職。COOとして組織開発やカルチャー醸成のコンサルティングおよび、組織開発のためのサービスやシステムの開発に取り組む。併せて、デジタル庁にて人事・組織開発を担当。グロービス経営大学院 客員准教授。『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』著者。
Netflix、Apple……注目を集める企業の「カルチャー」
いま、企業のカルチャーに注目する機運が高まっています。有名な事例は、Netflixが公表した、「Culture Deck（カルチャーデッキ）」と呼ばれる約125枚のスライドです。
「シリコンバレーで生まれた最高のテキスト」とFacebook COOのシェリル・サンドバーグが称するこのスライドは、Netflixのカルチャーをまとめた著作『NO RULES 世界一「自由」な会社』として出版されるなど大きな反響を呼びました。企業のカルチャーを言語化して発信することで、Netflixは自分たちにフィットする「ルールが無くても成果を出せる」人材を集め、強固な組織をつくり上げていったのです。
またAppleもカルチャーを活用した成功事例の一つ。優れた製品とブランディングに加えて、スティーブ・ジョブズが「企業として何を大切にするか」を「Think Simple」などの言葉とともにカルチャーとして浸透させていたこともあり、ジョブズの退任後も継続的に売上を伸ばし続けています。
他方で、企業のカルチャーは意図せずネガティブな影響を及ぼすこともあります。例として挙げられるのは、東芝の不正会計問題です。
唐澤「『利益を水増しした』として大きな波紋を呼んだこの問題は、決して社長の指示により起こったわけではありません。『目標必達』という厳しいカルチャーが浸透した結果、現場が上層部に未達の数字を伝達しづらい雰囲気が生まれた。そこで、現場は都合の良い数字を改ざんして報告してしまったという趣旨の内容が、第三者委員会でも報告されています」
カルチャーの捉え方の“ズレ”が引き起こす、「期待値ギャップ」問題
また、新しく入社してくるメンバーに、組織のカルチャーがうまく伝わっていないことで発生する問題もあります。例として挙げられるのは、新入社員の「期待値ギャップ」問題です。
「中途採用で優秀な人が入社してきたが、成果を残せずに退職した」「夢を抱いた新卒が入ってきたものの、気づけば目の前の作業をこなすだけになっている」……こうした現象は、多くの企業に起こります。人事はさまざまな手を打ち、経営層も「一番大事なのは人です」と語りかけるものの、退職者や休職者が相次いでしまう。その理由の一つが「期待値ギャップ」だと唐澤さんは説明します。
唐澤「たとえば、人事が入社前に『私たちは成果主義のプロフェッショナルな会社です』と説明したとします。しかし、この言葉の受け取り方は人によって異なります。Aさんは『自発的にビシビシ仕事して成長できそうでいいな』と捉えますが、Bさんは『プロになるためにしっかり育成してもらえそうだ』と解釈する。その結果、入社後に『はやく成果を出してくれ』とプレッシャーをかけられると、たとえばBさんは『まだ十分に育成してもらっていないのに』と感じてしまいます」
カルチャーへの捉え方にズレが起こると、期待値にギャップが生じた結果、モチベーションや成果が大きく左右されてしまいます。とりわけコミュニケーションが減少し、認識の齟齬が起こりやすいリモートワークでは、こうした悪影響が助長されると唐澤さんは言葉を加えます。
「この企業はどんな組織で、何を求める文化なのか」。それがしっかりと言語化・可視化されていれば、期待値ギャップによる不幸が防げます。すると、退職者を減らせるだけでなく、従業員の満足度も向上するはずで、その中心になるのがカルチャーなのです。
ビジネスモデルと“カルチャーモデル”の両輪で、ミッション・ビジョンを実現していく
そこで唐澤さんが提案するのは、事業におけるビジネスモデルと同様、組織側にも「カルチャーモデル」をつくることです。「企業がどのようなカルチャーに基づいて運営されるか」という方針を決めることで、企業活動を円滑化できるといいます。
たとえば、統一されたカルチャーを社内で定義して発信することで、意思決定に迷いがなくなり、事業推進のスピードが上がります。それだけでなく、「ブランディングや人材採用の促進、良きビジネスパートナーの発見」も促進できると唐澤さん。
唐澤「カルチャーとは、何が正しいか／間違っているかではなく、『こっちの方がうちらしいよね』と判断できる基準のこと。だから、規則のように細かく決めるのではなく、解釈の幅に余白を持たせて、自分たちで意味を考えながらアクションを決めていくべきです。その結果、社員が自走する強い組織が育っていくんです」
カルチャーは日々の言動の積み重ねで生まれる“空気”のようなもの。ある日「私たちはこういう文化です」と決めても、行動が伴わなければカルチャーとは呼べません。そうであるならば、そもそも目に見えない空気のような存在であるカルチャーを“つくる”ことは可能なのでしょうか？
唐澤「カルチャーは組織内に自然発生するものです。しかし、だからといって見えないまま放置すると、意図しないカルチャーが生まれてしまうこともある。
ですから、カルチャーがビジネスに悪影響を及ぼすリスクを抑え、企業のあるべき姿を意図的に言語化・可視化するために、“カルチャーモデル”を設定することを推奨しています」
私たちの企業活動では、「自分たちが何を目的にしているのか」をミッションやビジョンとして設定します。その実現のための手段の一つが、ビジネスモデル。ビジネスモデルや事業計画は、顧客に対するオペレーションとして実践され、その結果「顧客体験」をもたらします。
そしてミッションやビジョンを実現するもうひとつの方法は、組織としてのカルチャーモデルを決めること。組織の未来像を描き、現場で人をマネジメントをする。それらは、「従業員体験」という結果につながると唐澤さんは言います。
唐澤「もちろん、事業があってはじめて売上が発生し、利益で顧客体験が維持できます。しかし、その事業を実行するのは組織であり、組織は事業に先行して存在しているのです。そのため組織の重要性は高く、顧客体験は組織にも影響されています」
「カルチャーモデル」が提案しているのは、事業を回すことと並行して、組織も回していく意識を持つということなのです。
カルチャーモデルを設計するための「7Sフレームワーク」
カルチャーモデルの基盤となっているのが、マッキンゼーが提唱する「7Sフレームワーク」です。企業のカルチャーを7つのSで定義し、「あるべき姿」へと言語化・可視化するものです。
唐澤「カルチャーモデルでは、『7つのS』で整合性をとりながら組織設計を進めていきます。まず、『スタンス』を重要なものとして一番上に置く。どういったカルチャーが望ましいのか、経営陣がしっかりスタンスを決めます。次に、行動指針を中心に置く。それから、組織構造・人事制度・採用・スキル・組織の風土を、スタンスや行動指針との間で整合性が取れるように決めていくのです」
経営の「スタンス」は、中央集権型か分散型か、変化志向か安定的な成長を目指すかによって、4つの象限に大別できると言います。
・カリスマリーダー経営：トップダウン型で変化を志向し、大胆にトップが変化を起こしていく経営手法
・チームリーダー経営：中央集権型だが、安定的に経営陣としてチームで意思決定をしながらリスクを抑えた経営
・複数リーダー経営：地域や事業別にリーダーを置き、権限を委譲しながら、しっかり数字に責任を負わせて達成していく方法
・全員リーダー経営：変化志向で、個人の自律性に任せることで成果を上げる組織をつくる
これら4つの組織文化は、「お互いに対立しているため共存しない」と唐澤さん。自分たちの会社はこれにすると決めたら、あとから手のひらを返さずに、しっかりと実行しきることが、組織文化が根付くために大切と言います。
カルチャーをつくり、浸透させる「5つのステップ」
唐澤さんの著書『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』では、唐澤さんが実践してきた、企業のカルチャーをつくるための「5つのステップ」が提唱されています。
①現在のカルチャーを棚卸する
最初に7Sフレームワークに沿って問いを立て、いまの自分たちがどうなってるか、それぞれ可視化していきます。曖昧なSもあると思いますが、「曖昧になっている」こと自体を可視化すれば、議論が生み出される点も重要です。
②ビジョン・ミッション・バリューを設定する
自分たちのチームが達成すべき、普遍的な目標を設定していきます。「自分たちはどんな社会的課題の解決を担うのか？」「そのためにどんな状態を目指すのか？」「自分の会社だからこそ言える、心の底から実現したいと思えるものは何か？」を議論しながら抽出します。
③カルチャーの方向性を決める
前述した組織文化の4象限から、どの方向性のカルチャーをスタンスとして取るか選びます。カリスマリーダー型なのか、全員リーダー型なのかなどによって、取るべき戦略が大きく変わるからです。
④カルチャーを言語化する
7Sフレームに沿って、決定した組織文化に合わせて7Sを設定していきます。唐澤さんがクライアントワークとしてこの作業を実施する際は、企業内の方々を集めてワークショップを開催し、バリューの策定から始めることが多いそうです。
⑤浸透させる
最後に、合意が取れた企業カルチャーを社内に浸透させていきます。この方法には、マーケティングで使われる5Aのフレームワークの活用が有効だと唐澤さんは提案します。
・Aware（認知）：
バリューを可視化し、その会社らしさが目に見えるようにする
・Appeal（訴求）：
EXジャーニーをカルチャーに組み込む、採用から退職に至るまでのタッチポイントで、一貫してカルチャーを伝え続ける
・Ask（調査）：
カルチャーを発信し、従業員や求職者が望めば社内に蓄積されたデータから確認できるようにする
・Act（行動）：
実行を支援していく、自分の会社らしい人を評価・表彰する、一人ひとりの日々の行動や言動に落とし込んで体現していく
・Advocate（推奨）：
カルチャーを発信して広めるとともに、組織サーベイなどで定量的に把握して改善サイクルを回していく
唐澤「私はこれまで、企業がカルチャーによって停滞したり、見違えるほど活性化したりする姿を数多く目の当たりにしてきました。『自分たちの会社は、最高のカルチャーだ』と胸を張って言える組織や従業員を少しでも増やし、活き活きと働く人が少しでも増えていけば良いなと思っています」
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本記事は、組織文化の定義や構成要素などの基本知識について理解を深め、組織文化づくりにおける多様性と同質性のジレンマといかに向き合うかを探求したイベント「組織文化づくりのファシリテーション：”同質化”と”多様化”のジレンマをいかに乗り越えるか？」の一部を記事化したものです。
Text by Tetsuhiro Ishida
Edit by Masaki Koike