6/4(土)に開催された『なぜM&Aはうまくいかないのか：異なる組織文化を統合する組織開発の方法論』のアーカイブ動画です。成功率が40%にも満たないとも言われているM&A。互いの組織文化を統合し、シナジーを発揮するためアプローチについて、理論と実践の両面から探究します。
チャプター
00:11 イントロダクション
06:49 チェックイン・本日のテーマについて
14:30 M&Aとは何か・なぜM&Aは難しいのか
25:07 M&A後の統合プロセス（PMI）・M&A前夜に取り組むアクション
36:42 M&A直後に取り組むアクション・3ヶ月後以降に大事にしたいアクション
47:10 MIMIGURIの合併プロセス – 解凍フェーズ
01:00:25 MIMIGURIの合併プロセス – 変化・再解凍フェーズ
01:08:51 異なる組織文化を統合するコツ
01:17:38 事例：MIMIGURI channelの取り組みと狙い
01:29:25 ラップアップ・今後のイベントについて
今週のポイント
・経営戦略の一つとして一般化しつつあるM&A。しかしながら、その多くが「適応課題*」のせいで、うまくシナジーを発揮できないでいる。こうしたM&Aを「もったいないM&A」と定義し、組織変革のプロセス：解凍（準備）・変化（変革実施）・再凍結（定着）を参考にしながら、打開策を探求した。
*問題の当事者が信念や価値観を変え、適応することによってのみ解決できる問題
・まず、M&Aの準備期（解凍）では、目的とビジョンの明確化が何よりも重要だ。M&Aを聞いた社員は「自分（や自分の仕事・職場）がこの先どうなるのか」という不安を大きく感じているため、経営層・マネージャーからの新会社や自部署を主語とした語りが鍵となる。
・M&A直後（変化）は、組織に緊張が走り、言葉に敏感になってため、この時期ならではの配慮をした組織開発が必要だ。特に業務のオペレーションを統合する際は、互いを尊重し、やり方/価値観/歴史的背景を併せて伝えていく必要がある。
・M&A後3ヶ月以降は、組織が徐々に落ち着き、メンバーが今後の身の振る舞いを考え始める（再凍結）。そのためミドルマネージャーは、下図右側の人材マネジメント領域を意識しながら、M&A後の組織においての、自部署・メンバーの新しい可能性を模索し、定着支援を行うことが重要だ。
・最後に、MIMIGURIの合併プロセスや施策(マネージャーキャンプや、MIMIGURI Channel 他)を振り返りつつ、異なる組織文化を統合する4つのコツ：①早期にシナジーを実感・ビジョンを提示 ②組織開発はマネージャー起点を基本とする ③大きな組織開発の中で、ミニ組織開発のサイクルを回す ④個人に焦点を当てた緩いネットワークの形成 をまとめた。