「不確実性の時代」の中でも大きな成果を出し、価値を社会に届け続けられる企業は、どのような組織づくりを実践しているのでしょうか。株式会社マネーフォワードは現在60以上のサービスを手掛ける多角化企業。家計簿、資産管理アプリの「マネーフォワード ME」をはじめ、法人向けバックオフィスSaaS「マネーフォワード クラウド」や金融機関向けのサービスなど、幅広く展開しています。創業から約10年、飛躍的な成長を遂げる同社ですが、現場ではさまざまな組織の課題に直面したといいます。
本記事では、同社のデザイン組織変革プロジェクトにおける実践知について、株式会社マネーフォワードCDO（Chief Design Officer）・伊藤セルジオ大輔さんと、本プロジェクトにコンサルタントとして伴走したMIMIGURIのミナベトモミによる対談をお届けします。
■プロフィール(敬称略)
伊藤 セルジオ 大輔
株式会社マネーフォワード グループ執行役員 CDO（Chief Design Officer）
2003年にフリービット株式会社に入社し、CEO室にて広報、ブランディング、事業戦略などを担当。2006年に同社を退社し渡米。ニューヨークにてアートを学び、フリーランスデザイナーとなる。2010年に帰国し、デザイン事務所である株式会社アンの代表を務める。2013年度グッドデザイン賞受賞。2019年からは、株式会社マネーフォワードのデザイン戦略グループのリーダーを務める。2020年、同社CDOに就任。
聞き手（プロジェクト伴走者）
人材の多様化に適合した評価制度・能力定義の必要性
事業拡大にともないマネーフォワードでは、この数年で従業員数が200人から2000人規模に成長しました。セルジオさんが統括するデザインチームのメンバー数は数年で約5倍に成長。急速な人材の増加と多様化によって、既存の能力定義や評価制度が合わなくなったり、事業拡大のスピードにメンバーの成長が追いつかないなど、課題が発生してきました。
これらに対処するべく、ミナベをパートナーとしたデザイン部の評価制度・能力策定に関する最初のプロジェクトが発足。当時のマネーフォワードの課題意識について、セルジオさんとミナベはこう振り返ります。
セルジオ「プロダクト数も増え、事業拡大する中で、当時ワンチームでコミュニケーションが通じ合っていたデザインチームも多様化し、評価をする中で、既存の能力定義やスキル要件のテーブルだけでは対応しきれなくなっていました。
マネーフォワードは事業の成長が非常に早い会社のため、それに対して組織や個人の成長が追いつくか、むしろ、追い越すかを考える上で、いかにスケーラビリティを持って組織や個人の成長を支援していくのかが非常に重要だと考えています」
セルジオ 「デザイン職能の中でも多様化してきている中で、マネーフォワードは基本的には1つのMoney Forwardというブランドでプロダクトを提供しているので、体験の一貫性を作り上げなくてはいけません。
社内のスモールチームは、ある種たくさんのスタートアップがあるようなイメージで、一つ一つのスモールチームは自律的に動き、個別最適が行われていきます。この中でどう横断的に体験をつないでいくのか、そのためのコミュニケーションをどう整えていくかという課題がありました」
ミナベ「ユーザーに対して届けるプロダクトは一つの体験にしなくてはいけないから、そのために、それぞれのチームの中で大切にされるべきことや、各チームに求められる価値発揮の仕方には何か軌道があるはず。そこをしっかり揃えていかないと多角化やマルチプロダクト戦略はなかなかうまくいかない。これが能力定義の課題を考える発端でしたね」
グレードと共にあるべき機会を設定。機会をいかし、目標を対話的に設定する
能力定義は「評価のためのリスト」「達成すべきもの」というイメージで捉えられることも多い一方で、マネーフォワードでは、大切にされているバリューや価値観の前提がどこにあるかの対話に、多くのコストを割いて取り組んでいたとミナベは振り返ります。マルチプロダクトを支える人材育成のポイントはどこにあるのでしょうか。
セルジオ「能力定義の中で、グレードと共に「機会」を書いています。マネーフォワードは60のプロダクトを持っていて機会が豊富にあるわけですから、それを大切にして、メンバーがチャレンジできる場にしていきたいと考えています。 この機会を丸投げしてしまうのではなく、マネージャーによる伴走や、メンバー同士でお互いに高め合う企業文化がセットだと考えています。それにより成長速度をあげていく」
ミナベ 「機会を渡したからやってみなさい、ではなく、機会をどうお互いにいかしていくのかを言語化することを重視したんですね。」
セルジオ「 デザイナーは数値的な目標設定が難しく、定性的なものを追っていくことが多くなります。そのためマネージャーとメンバーの間では、機会をいかした「目指す状態」のレベル感は人それぞれ解釈が異なりますし、目指す状態や事業インパクトの認識を対話によってすり合わせることが重要になります。
マネーフォワードには『Let's make it』共につくろう、という言葉がありますが、共創の文化において、誰かと何かを創るためには、お互いを認め合い作り上げていくことがとても重要です。そのためにも、対話を厭わない姿勢はものづくりにおいて必要なのだと考えています」
横断機能を持った「Design Ops」を設置し、縦と横で繋がる
マネーフォワードのスピーディーかつ多様な事業展開を支えているのは、各事業部ごとに設置されたデザイン組織の存在です。事業多角化では、事業チームごとの自律性を維持しながらも、組織のナレッジや通底するエッセンスを共有する必要があり、その両立が成功の鍵を握っています。マネーフォワード のデザイン組織では、こうした”横串”の支援の一環として『Design Ops（デザインオペレーションズ）』が設けられました。
セルジオ「マネーフォワードではBtoBからBtoCまで複数の事業があり、バーチャルカンパニーが3つ、さらにグループ会社というセクションもあります。このような中では、共通して考えることもありますし、メンバーの異動も考えられますので一定の整合性も必要となります。デザイナーがどのように成長しパフォーマンスを発揮していくのかを考えると、横断的に考える必要がありました。そのためデザイン戦略室を置き、その中に『Design Ops』のチームを設け、能力定義のアップデートとかマネジメント研修など、組織開発に関連するようなマネージャーを支援する業務をセントラルで対応しています」
昨今議論されているCenter of Excellence（COE）は、それぞれのカンパニーや組織が自律的に能力定義や研修などの様々な施策が展開される中で、ナレッジ共有などの横断的な観点を統括します。しかし、横断的な取り組みを強化すると自律性が損なわれ、自律的な取り組みを進めるとサイロ化が進んでしまうパラドックスがあります。
セルジオさんは組織づくりの勘所についてこう話しました。
セルジオ 「私たちも日々悩みながらバランスをみていますが『Design Ops』のメンバーは元々事業部にいたメンバーのため、現場をよく知っています。セントラルで一方的に考えているのではなく、しっかりと現場の課題とニーズを解像度高く捉えていることはすごく重要だと考えています。僕も基本的に横断的な立場ではありますが、なるべく各事業部の解像度をあげることを意識しています」
マネーフォワードのデザイン組織変革プロジェクトでは、評価制度・能力定義の変革や横断組織（Design Ops）の設置とともに、デザイナーへのマネジメント研修や経営人材育成の課題にも向き合いました。ぜひ以下記事もご覧ください。
この記事は、CULTIBASE Lab動画「組織づくりCASE FILE」のコンテンツを編集したものです。動画では、マネーフォワードの組織づくりの実践について、より詳細に深掘りしています。ぜひ下記のアーカイブ動画をご覧ください。
