心理的安全性とリーダーシップをめぐる6つの問い

心理的安全性とリーダーシップをめぐる6つの問い

CULTIBASE編集部

2021.01.11/ 65min read

VUCA時代ともよばれる不確実で正解のない昨今、チームのコラボレーションスキルを高め、チームの学習を促す「心理的安全性」というキーワードが注目を浴びています。

本動画では、立教大学でリーダーシップ教育・リーダーシップ開発を手掛ける舘野泰一さん(立教大学経営学部 准教授)と、『心理的安全性のつくりかた』著者の石井遼介さん(株式会社ZENTech 取締役)をゲストにお招きし、安斎勇樹(CULTIBASE編集長)のファシリテートのもと、「心理的安全性とリーダーシップをめぐる6つの問い」を掲げ、ディスカッションを行います。

※本動画は、2021年1月3日にYoutubeでライブ配信した内容となります。

心理的安全性とリーダーシップをめぐる6つの問い

2021年1月3日(日)11:00-12:00、Youtube Live「心理的安全性とリーダーシップをめぐる6つの問い」を行います。VUCA時代ともよばれる不確実で正解のない昨今、チームのコラボレーションスキルを高め、チームの学習を促す「心理的安全性」というキーワードが注目を浴びています。本Youtube Li…

4:47〜 自己紹介と各概念の導入

  • 「心理的安全性」とは、「地位や経験にかかわらず、誰もが率直な意見・素朴な疑問を言うことができる組織・チーム」のこと。当たり前なことに聞こえるが、これが実は組織・チームの業績に影響することがわかっている。
  • また、「リーダーシップ」というと、いわゆるトップや管理職がやるもの、というイメージがあるがそうではない。それだけではなく、リーダーシップは人を引っ張るということだけを意味するのでも、センスがある人しかできないというものでもない。
  • 「全員がリーダーシップを発揮して場をつくっていく主体になっていくにはどうすればいいのだろうか?」という観点で、心理的安全性との関わりが見出されると思われる。

14:37〜 6つの問いの紹介

  • 今回、話してみたいのがこの6つの問い。
    ①誰でも心理的安全なチームをつくることができるのか?
    ②プレイフルと心理的安全はどのように交わるのか?
    ③元々はリーダーシップを発揮していた人が、職場でリーダーシップを発揮できなくなる要因とは?
    ④1人1人がリーダーシップを発揮しやすいチーム・組織をつくるには?
    ⑤心理的安全な状態を継続するためのリーダーシップとは?
    ⑥次に本を書くとしたら?
  • 全てを取り上げられるわけではないが、話をしていくなかで様々なトピックを扱う予定。

18:12〜 誰でも心理的安全なチームをつくることができるのか?

  • 答えはYES。確かに「リーダー」というポジションがあった方が、チームに影響を及ぼしやすいのは事実。しかし、プレゼンの聞き手の頷きが話し手によい影響を与えるように、我々一人一人にもできることはある。これは「全員発揮のリーダーシップ」にもつながる話。
  • 「そうは言っても、うちの上司、心理的安全性が全くないのだけどもどうすればいい?」と聞かれることも多いが、そんな上司と言えども、比較的うまく心理的安全を作れている瞬間はあったりするのではないだろうか?
  • そういうときに「さっきの話の振り方、とても話しやすかったです」と伝えにいくことが重要。上司も往々にして、マネジメントのやり方に迷っているものなので、そういう感想があると助けになる。

22:16〜 「心理的安全がない」と声を上げるのは誰か?

  • 心理的安全への問題意識の出どころには「メンバー」「リーダー」「経営層」の3段階がある。特に、経営層に心理的安全の重要性を理解してもらうことは難しいが、石井さんはそういう場合、「会社の歴史を踏まえるようにしている」と言う。
  • 大抵、大企業には何人かの“偉人”がいる。「みんながそういう偉人になれるわけではないが、少なくともああいう意見を言いやすい環境をみんなで作っていきませんか」と呼びかけてみるそう。「全く新しいことをやろう」と呼びかけるのではなく、過去のうまくいった事例を思い起こさせることがポイント。
  • これは、「ペインフルではなく、プレイフル」という観点からも同じことが言える。「イノベーションは過去の否定から生まれる」と言われているが、同じような新しいことへの挑戦であったとしても、「これまでやってきたじゃん、できるよ」というモチベーションの方がよいのではないだろうか?
  • 「心理的安全」や「全員発揮のリーダーシップ」などの概念は、みんなの共通言語になれば勝ち。これらの概念は研修でただ学ばれるだけでなく、ジョーク・ネタとして使われるようにならなければいけない。結果として、「社長!今の、心理的安全ないっすよ(笑)」などとツッコミが生まれるようになると、かなりの前進である。

32:05〜 「良質なツッコミ」とはどのようなもの?

  • 「ツッコミ」ができる人がチームや組織にいることが重要。
  • 本質を突いていながら笑えてしまうような「良質なツッコミ」は、ある種のフィードバックでありながら、普通のフィードバックと比べて、すんなりと受け入れることができたりする。ペルソナを作成するときと同様に、相手へのリスペクトを持ち、「相手の魅力・個性を引き出すものか」と確認しながら、気分を害さないラインを見極めることが重要だろう。
  • そして、大前提として「みんな、チームをよくしたいと思っているんだ」と思えているかどうか、が大切である。

40:05〜 プレイフルと心理的安全性はどのように交わるのか?

  • 「内発的に楽しめる」には、前提として「安全である」という状態が重要。しかし、ゲーム学習研究者・藤本徹さんとのイベントでも話題に上がったとおり、企業活動においては、社員にとって自身の人生の成否にダイレクトに関わる。そんななかでも、「本質的に安全」な職場を作ることはできるのだろうか?
  • プレイフルは「真剣勝負」と訳されるが、「真剣である」ことと「失敗してもいい」ことが両立している点が、遊びの空間の独自性なのだろう。
  • そして1つの観点として、物理的な危機感と“頭の中”での危機感は分けた方がいいのかもしれない。例えば、トラックがこっちに向かってきていたら、それは避けた方がいい。しかし「家の外にでたらトラックが来るかもしれない」と怖がって外に出ないのはまた違う。
  • また、そもそも「評価制度は遊べない」と認識を固定化するのも時期尚早であるのではないか。状況として「絶対に失敗してはいけない」ものであっても、必ずしも、そこで遊べないというわけではない。

54:13〜 次に本を書くとしたら?

  • 石井さんの構想は、「心理的“柔軟性”」をテーマにしたもの。プロコーチの実践と紐付けたり、心理的柔軟性をより実践しやすくするための事例を紹介したり、という内容を考えている。
  • 舘野さんの構想は、「プレイフル」の側面からリーダーシップの場作りを扱ったもの。研究からは「こうやればいい」という知見が得られていても、「それができないから困っている」というのが現状。例えば、先ほどの「ツッコミ」をプレイフルに学べるような設計・デザイン集を作りたい。

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