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組織と事業が対峙する多くの問題は、人とチームの「創造性」の問題に行き着きます。すなわち、メンバーひとりひとりのポテンシャルが発揮されていない状態。チームの関係性が固着化し、深いコミュニケーションが生まれなくなっている状態。さまざまな制約によって、組織全体が変わりたくても変われなくなってしまっている状態です。

以前の記事『組織の創造性を阻害する4つの現代病と、その処方箋』では、組織が創造的である状態を、個人・チーム・組織のそれぞれのレベルから階層的に整理し、組織というシステム全体の創造性を阻害する要因を以下の4つの”現代病”による悪循環によって解説しました。

組織の創造性を阻害する現代病

1.認識の固定化
2.関係性の固定化
3.衝動の枯渇
4.理念の形骸化

本記事では、これらの阻害要因に対峙し、組織に創造性を取り戻すための見取り図である「Creative Cultivation Model(CCM)」について解説します。

目次
創造的な組織の状態の模式図:Creative Cultivation Model
局所的なアプローチは、近視眼的な二項対立を生み出す
二項対立を止揚させる「対話」が、組織の創造性を保つ

創造的な組織の状態の模式図:Creative Cultivation Model

CULTIBASEでは、イノベーションが生まれ続ける創造的な組織の状態の模式図として「Creative Cultivation Model(CCM)」を掲げ、サービス全体のコンセプトとしています。”cultivate”とは、土地や田畑を耕したり、作物を栽培したりすることを意味した言葉で、人や組織の創造性を育む場面でもよく使われる英単語です。

樹木に見立てたこのモデルは、モデル名通り、人と組織の創造性の土壌が耕された状態を表しており、個人レベル、チームレベル、組織レベルの各階層が有機的に接合し、組織がいかに複雑な生命システムを成しているかを表しています。

CCMは、具体的な実践の手順を表したものではありませんが、前述した4つの創造性の阻害要因に陥らないように、組織の健全さを保つための見取り図のようなものです。

まず第一に確認すべきは、現在の組織の在り方を端的に表現した「理念」が掲げられているかどうか、です。そして、理念を体現した事業と組織が形作られているか。組織の根幹を成す「組織」「理念」「事業」の一貫性を確認します。

組織の問題は、目に見えているところばかりでなく、目に見えない個人の内面や、チームの関係性(ヒューマンプロセス)によって引き起こされます。個人の衝動が抑圧されていないか、チームの対話的な関係性が実現されているか、その中で個人の衝動が活かされているかについても観察が必要です。

日々の組織開発や事業開発は、理念や戦略に合致していることも重要ですが、チームの対話から紡がれる「意味」によって構成されていることが重要です。この考え方は、社会構成主義の考え方に基づいており、対話型組織開発や、意味のイノベーションプロセスのベースとなっています。詳しくは以下の動画で端的に解説しているため、是非参照してみてください。

『現実はいつも対話から生まれる』

最後に、掲げている理念が現場に浸透し、個人の衝動やチームの対話に影響を与えているかどうか。そして日々の組織学習によって、理念そのものが再解釈・更新され続けるボトムアップ型の力が働いているかどうかも、中長期的には重要です。

局所的なアプローチは、近視眼的な二項対立を生み出す

CCMで表現した通り、組織とは、個別の要素が有機的に繋がりあった、生命システムです。このような組織を支援するための方法論もまた、本来的には全体論的(holistic)な、有機的なアプローチが必要であるはずです。

しかしながら、現代の組織論は、採用、育成、マーケティング、生産管理など、書店のビジネス書棚のように区分けされ、各論的に分断されたまま、機械論的に発展を遂げてきました。

この状況は、腰が痛いときに、整形外科に行くべきか、消化器内科に行くべきか、神経科に行くべきか、はたまた休むべきなのか、悩まれる状況に通ずるかもしれません。顕在化した問題を解決するために、特定の”部分”に最適化した処方箋を採用すると、別のある”部分”を見えなくさせるリスクを孕んでいます。

組織の問題も同様に、局所的に切り取ろうとすると、必ずと言っていいほど、私たちは近視眼的な二項対立に狭窄されていきます。

商品開発における「デザイン思考」と「アート思考」の対置。人間に向き合う「組織開発」と構造に向き合う「組織デザイン」の相容れなさ。組織か、事業か。管理か、自由か。変化か、安定か。さまざまなジレンマが、ビジネスのノウハウを取り巻いています。

二項対立を止揚させる「対話」が、組織の創造性を保つ

組織は常に、複雑な葛藤のなかで成り立っています。人間に交感神経と副交感神経が存在するように、目先の二項対立を容易に解消させようとせずに、高次に止揚させようとすること。矛盾に向き合い、受け入れること。そのような感覚が、組織に全体性を取り戻し、人々の創造性を輝かせる上で、大切になってくると考えています。

CULTIBASEが大切にしているCCMは、「ヒトか?コトか?」「ハコか?モノか?」といった、組織が陥りがちな二項対立を高度に両立させようという態度も示しています。また、樹木はその断面を切り取ると、木が生きた証である「年輪」が現れます。これはまさに、刻一刻と変わり続けるプロセスと、変わらない何かを残していくことの葛藤が共存した状態(=「変化か?安定か?」)の象徴ともいえるでしょう。

CCMの中心には、チームにおける「創造的対話」が位置づいています。内部の絶えざるコミュニケーションを通して、さまざまな二項対立を高度に両立させようとし続けること。そのような状態を実現することが、創造的な組織をデザインするための原則であること。そのような現代組織論に対するメッセージも、CCMには込められているのです。


以下の動画コンテンツ「組織ファシリテーション論 最新講義:組織の創造性を賦活する見取り図」では、CCMを実現するための総合知である「組織ファシリテーション」の全体像について解説しています。あわせて是非ご覧ください。

組織ファシリテーション論 最新講義:組織の創造性を賦活する見取り図

CULTIBASEが掲げる“Creative Clutivation Model”(以下CCM)でも語られている通り、組織がポテンシャルを発揮するためには、個人の「創造的衝動」や、チーム内の「創造的対話」を起点としたボトムアップ的なアプローチが効果的です。

しかしながら、組織開発や新規事業開発など、一定以上の創造性が求められる業務において充分な成果を生み出すためには、これらの方法が組織的に支援されているかどうかも、欠かせない視点のひとつです。

チームの全員が社会に届けたいと思える魅力的なコンセプトが立てられたとしても、組織の方針と合っていなければ、世に生み出すことは格段に難しくなります。場合によっては、個人やチームだけの思いを大事にしすぎるあまり、組織的な視座の欠いたアイデアになり、「チームが創造性を発揮すればするほど、組織との軋轢が大きくなっていく」といった事態にもなりかねません。個人の創造的衝動を原動力としながらも、それらを全社的な成果として結実させていくためには、組織全体の方針や目的も視野に入れた議論が必要不可欠です。

このように「個人」と「組織全体」の協調関係を作り出すことも、組織ファシリテーターの重要な役割のひとつです。今回の記事では、こうした組織全体の一体感を生み出すための方法論である「理念浸透」を題材に、理念が組織の力となるためのファシリテーションのポイントを解説します。

目次
企業理念の二つの機能:「企業統合機能」と「社会適応機能」
社会的につくられた「場」が個人の主体性の発揮を促進する
理念を”お飾り”ではなく、あらゆる組織活動の指針として活用する
理念が「哲学」として定着するために -ファシリテーターとしていかに関わるか
急速に変化する社会の中で、「学習」によって組織の哲学をアップデートする

企業理念の二つの機能:「企業統合機能」と「社会適応機能」

組織レベルの創造性を引き出していくためには、企業の価値観や方向性がチームレベルで尊重されているかどうかが、重要なポイントとなります。現代では、非常に多くの企業がそれぞれ独自の理念を掲げています。
※企業理念・基本理念・社是・経営指針・信条・ビジョン・スローガンなど、様々な呼称がありますが、本記事ではこれらを総称して「企業理念」と呼ぶことにします。

しかしながら、これらの理念がただの言葉として形骸化しているケースも多く、必ずしもメンバーが常に理念を意識して業務に取り組んでいるとは限りません。

あらためて、「理念」の役割とは何なのでしょうか。企業理念の一般的な主な役割としては、「メンバーの行動の規範や指針として機能する」あるいは「組織全体の施策の一貫性や求心力の向上に繋がる」などがよく言及されているように感じます。また、現在では企業理念をテーマとした学術的な研究活動も盛んに行なわれています。それらを紐解くと、企業理念がメンバーの一体感の醸成といった内側への作用を持つと同時に、組織の外側、すなわち社会に向けても重要な役割を担っていることが語られています。

例えば、小玉(2012)では、先行研究の知見を紹介するかたちで、企業理念における代表的な機能として、「企業統合機能」「社会適応機能」の二種類を挙げています。企業統合機能については、「組織文化の良質化、従業員の動機づけ、行動規範、従業員の一体感を醸成する機能であり、組織の従業員の働き方に影響を及ぼすとされる」と述べています。他方で社会適応機能については、「企業の存続意義や将来の方向性を示す機能」とシンプルに定義しています。

まず組織の内側に作用する企業統合機能に関してですが、先に紹介した主張とも重なることもあり、それほどわかりづらいものではないかと思います。他方で、組織の「外側」に働きかける社会適応機能は、組織の中にいても今ひとつ実感する機会が乏しく、それゆえにその重要性も理解しにくいと感じるかもしれません。

しかしながら、組織に求心力をもたらす企業統合機能が充分に効果を発揮されるためには、前提として、この社会的適応機能が正しく働いている必要があります。そのため、組織内で活躍するファシリテーターとして、企業理念の役割や効果を深く理解し、使いこなすために、社会適応機能に対する明確なイメージを持っておくことはとても大切です。次節では、この社会適応機能の観点から、個人の主体性の発揮や組織の求心力向上に理念がどう関係するのか、そのメカニズムに迫っていきたいと思います。

社会的につくられた「場」が個人の主体性の発揮を促進する 

なぜ社会適応機能が充分に働いてることが、組織の一体感の醸成の前提になるのでしょうか。その手がかりを掴むためには、企業を「場」として意識してみるとわかりやすいように思います。今回は、同じ「場」である「公園」を引き合いに出しながら考えてみます。

公園とはどんな「場」でしょうか。多くの人は、子供が様々な遊びに興じていたり、散歩中の人がベンチに座って休んでいたりするシーンを思い浮かべるかと思います。また、国土交通省管轄のWEBページ内で公園を設置する第一の目的として「人々のレクリエーションの空間」が挙げられていることからも、「遊ぶこと」や「休むこと」が公園の存在意義通りの行動であることがわかります。

これらの「遊ぶこと」や「休むこと」は、公園以外の公共の場では基本的に禁止されています。道路で子供がボール遊びや鬼ごっこをしていては危険ですし、休むにしても座るところがありません。つまり、公園とは、「個人が遊んだり休んだりしても良いことが社会的に認められた場」と言えます。そして、公園のような社会的な場は、多くの人の承認を得る手続きを経て設けられます。その承認を得るためには、まずその公園を新設する必要性が、関係する人々に十分理解されなくてはいけません。そうした調整の結果として獲得された社会的な承認の上で、私たちは公園内で安全に遊んだり休んだりすることができるのです。

やや前置きが長くなりましたが、これを企業に置き換えて考えてみます。書籍『経営理念浸透のメカニズム』では、企業理念の外側に対する機能の一つとして、組織の存在意義や方向性を外部に明示し、活動の正当性の獲得を目指す「正当化機能」が挙げられています。公園であればその存在意義は概ね共通して理解されていますが、企業の場合、その社会的な存在意義は企業ごとに異なります。そうした中で、自分たちが「社会においてどのような役割を担う存在なのか」を宣言したものが、企業理念ということになります。

理念を”お飾り”ではなく、あらゆる組織活動の指針として活用する

これまで企業理念が組織にもたらす効果について、説明を重ねてきました。ただし、これらの効果を引き出すためには、企業理念を掲げるだけでは当然不十分です。掲げた企業理念は、メンバーによって深く理解され、チームの実践哲学として浸透し、意思決定や行動の判断軸として活用されてはじめてその真価を発揮します。そのように考えると、中川(1972)が「企業内部に対する指導原理はむしろ『経営哲学』の問題であり、『企業理念』の問題ではないように思われる」と述べているように、「企業理念としてどんなメッセージを掲げるのか」という問いとは別に、「そのメッセージをいかに意思決定や行動、製品コンセプトとして体現していくのか」という問いが新たに立ち現れてくることになります。

そして、企業理念を体現するあり方は、時代の流れや社会的な状況に応じて、常に問い直し、アップデートし続けていく必要があります。こうした観点を踏まえた上で、CCMでは掲げた理念が実際の認識や行動、意思決定の軸となる「哲学」として組織内に浸透し、自己生成的に生まれ変わり続けることが重要だと考えています。

掲げられた理念の文言は同じでも、その捉え方・意味づけの仕方は、一人ひとりによって大きく異なります。しかし、そうした違いをネガティブに捉える必要はありません。むしろ、違いに目を向け、お互いが理念をどう捉えているのかを共有することで、理念に対する理解をさらに深めていくことが可能となります。

理念が「哲学」として定着するために -ファシリテーターとしていかに関わるか

それでは、理念はどのように哲学として浸透するのでしょうか。『経営理念浸透のメカニズム』の内容を参考に、「若手」と「マネージャー」における理念浸透のプロセスを紐解いていきたいと思います。

まず若手社員においては、「観察」「相互作用」「経験」の3つの要因が理念浸透において大きな影響を持つとされています。具体的なシーンとしては、「自分自身が理念に基づいて業務に取り組む様を背中で示すこと」、「期待や支援を通して若手の行動を後押しすること」が大きな意味を持つほか、「部下に組織全体の流れや他部門の動きを伝え、仕事と組織との繋がりを自覚する」ことも、若手の理念浸透に寄与すると考えられます。

他方でマネージャーの場合は、若手時代の経験を振り返り、特に自分にとって転機だった経験を想起したのち、その経験の意味を見出すことで、理念に対する理解が進むとされています。マネージャーの業務は「話す」ことが中心であり、例えば先述の若手による理念への疑問に対する応答も、その一環となり得ます。これらの機会の度に理念と向き合い、言語化しながら、マネージャー自身も理念に対する理解を深めていくことになります。

またマネージャーになっても、若手のときと同様、周囲やモデルとなる人物への観察学習は継続されます。同僚や、上司にあたる経営者や役員の働き方から、その組織の状況にふさわしい行動を学習したり、行動の背後にある原理・原則を学習していきます。こうした点から、マネージャーの企業理念の浸透は「転機となる経験(本人にとって意味が見出だせる経験)」「部下対応」「観察学習」の3要素を中心に進行していくと述べられています。

ここまで述べてきた理念浸透の要因は、そのほとんどが個人的に獲得するものではなく、周囲との関わり合いの中で得られるものです。そのため、ファシリテーターとして働きかけることで、理念の浸透を促進させることも可能だと考えられます。

一般的に理念浸透の方法として知られるトップダウン的なアプローチも、経営者・役員層からマネージャー層へと理念を伝達する上では一定の効果が見込めると言われています。しかし、現場の若手メンバーにとっては、それだけでは今ひとつ納得感を持ちにくいのもまた事実です。だからこそ、組織をより活発に、創造的にしていくためには、企業理念を個人の経験と紐付けたり、チーム内での対話を通じて分かち合う場を設けたりといった、ボトムアップ的な理念浸透のプロセスを担うファシリテーターの存在が重要となるのです。

急速に変化する社会の中で、「学習」によって組織の哲学をアップデートする

最後に、組織に内在化された「哲学」をアップデートし続けるため取り組みについて、「組織学習」と呼ばれる方法についても検討していきたいと思います。

コロナ禍をはじめ、私たちの社会は様々な要因により日々変化しています。また、変化のスピードは今後ますます早くなっていくだろうと予測されています。これらの状況に対して、組織の中で是とされている哲学がいつまでも古いままでは、時代の流れに取り残されてしまいます。とはいえ、このスケールの問題となると個人や個別のケースに対する場当たり的な対処は難しく、組織レベルで新しい風が入ってくる仕組みを設ける必要があります。


その仕組みづくりの一環としてCULTIBASEでは、組織の慣習や価値観、何気ない行動に変化をもたらす方法論である「組織学習(organizational learnig)」に着目し、特集しています。これまでも、編集長・安斎勇樹による連載「組織学習の見取り図」をはじめ、たびたび題材として取り上げてきました。

組織学習の見取図

組織学習は「組織と個人を内包するシステム全体における組織ルーティンの変化」と定義されます。「組織ルーティン」とは、今まで組織が暗黙に囚われていたやり方や価値観のことであり、本記事における「哲学」と関係します。

組織学習の詳しい解説は上記で紹介した特集や記事に譲るとして、重要なのは、企業理念という確固たる指針を大事にしながら、一方で実践における哲学を緩やかに変化させ続けるといった、一見矛盾するような振る舞いを一人ひとりが身につけることです。たとえ今のやり方が上手くいっていたとしても、向こう5年・10年成功し続けるとは限りません。他方で、あまりに急激にやり方を変化させても、内部のメンバーがついていけずに疲弊してしまいます。状況に応じた無理のない緩やかな変化を促していくことが大切です。

今の哲学も大事にしながら、組織の内外に散在する変化の兆しを柔軟に取り入れ、今後自分たちはどうあるべきかを対話的に模索していく。その際に軸となるのが企業理念であり、企業理念という絶対にぶれない指針があるからこそ、安心して様々なやり方を主体的に試すことができます。組織と個人の両方がそれぞれ大事にする要素を活かし合いながら、常に組織が生まれ変わり続けるために、企業という「場」を耕し続ける。それが「組織レベルの創造性」を実現するファシリテーターに求められる振る舞いといえるでしょう。


以下の動画コンテンツ「組織ファシリテーション論 最新講義:組織の創造性を賦活する見取り図」では、CCMを実現するための総合知である「組織ファシリテーション」の全体像について解説しています。是非あわせてご覧ください。

組織ファシリテーション論 最新講義:組織の創造性を賦活する見取り図

会議の話し合いが活発にならず、なかなか良いアイデアが生まれない。
何かアイデアを思いついても、組織が動かず、なかなか実現されない。
メンバーの個性や才能が活かされていない。チームにまとまりがない。
組織が近視眼的で、イノベーションどころか、職場がなかなか変わらない。

こうした悩みの真因を探ると、必ずと言っていいほど、人とチームの「創造性」の問題に行き着きます。すなわち、メンバーひとりひとりのポテンシャルが発揮されていない状態。チームの関係性が固着化し、深いコミュニケーションが生まれなくなっている状態。さまざまな制約によって、組織全体が変わりたくても変われなくなってしまっている状態です。

本記事では、組織の創造性を阻害する要因について整理することで、組織の創造性を取り戻すための突破口について検討していきます。

目次
組織が創造的である状態とは
組織の創造性を阻害する4つの要因
解決の鍵は、ミドルマネージャーのファシリテーションスキルにある!?

組織が創造的である状態とは

そもそも、”組織が創造的である状態”とは、どのような状態でしょうか。「創造性(creativity)」に関する先行研究を読み解くと、個人に関する知見、チームに関する知見、組織そのものに関する知見など、階層的である点が特徴的です。

個人レベルの創造性

創造性研究の系譜を辿ると、最も蓄積があるのは「個人の創造性」に関する知見です。特に心理学領域においては、1960年頃から実験研究が盛んに行われ、人々が創造性を発揮するための要件について研究が重ねられました。大掴みに概略すると、固定観念にとらわれずにアイデアを生み出せることや、内発的動機(衝動)に基づいて行動できていることなどが、個人の創造性の象徴として捉えられてきました。

チームレベルの創造性

しかし組織の事業活動において、個人が創造的であるだけでは十分ではありません。2000年代になると、チームのコラボレーションに関する関心が高まり、集団のコミュニケーション(対話)を通して新しいアイデアが生まれるメカニズムや、それを支えるチームの多様性や環境設定など、チームレベルの創造性が重視されるようになりました。

組織レベルの創造性

また、最近では、イノベーションの前提として「組織学習」や「両利きの経営」の概念が注目されている通り、組織の理念・アイデンティティ・ルーティンが刷新され続けていくことが、組織レベルの創造性として、重視されるようになってきました。

以上から、組織が創造的である状態とは、個人・チーム・組織のそれぞれのレベルにおいて創造性が発揮され、接合している状態といえるでしょう。

具体的には、個人が衝動に基づき柔軟な発想を生成し、それがチームの創造的な対話の源泉となっている状態。そうした現場の活動と、組織の理念の相互作用が起き、理念が納得されながらも、刷新され続けるような状態。これによって、個人・チーム・組織にとっての「新結合」が持続的に生まれやすくなっている状態。それが、組織からイノベーションが生まれ続ける土壌となるのです。

組織の創造性を阻害する4つの要因

このような階層的な組織の創造性は、さまざまな要因によって阻害されます。筆者は、特に以下の4つの要因が、多くの組織に蔓延する“現代病”のようなものだと考えています。

1.認識の固定化
2.関係性の固定化
3.衝動の枯渇
4.理念の形骸化

1.認識の固定化

第一の要因は、「認識の固定化」の病いです。組織を構成する一人ひとりに暗黙のうちに形成された固定観念によって、物事の深い理解や、新しい発想が阻害されている状態を指しています。長年、特定の事業領域で改善を繰り返してきた結果、過去の競争優位性の源泉であったはずの専門性が、未来の発想の囚われになってしまう状況です。

2.関係性の固定化

第二の要因は、「関係性の固定化」の病いです。「認識の固定化」は、チームの中でも副次的に悪影響を及ぼします。それぞれの当事者に形成された暗黙の前提は、他者に対しても、たとえば「若手は主体性がない」「技術者は頭が堅い」などといった「決めつけ」を生み出し、お互いの関係性を固着化させます。認識に断絶があるまま関係性が凝り固まると、相互理解や、創造的なコミュニケーションが阻害され、いわゆる「わかりあえない」状態を生み出します。

3.衝動の枯渇

第三の要因は、「衝動の枯渇」の病いです。認識と関係性の固定化は、結果として、個人の内側から湧き上がる、本来あるはずの「衝動」を抑圧し、主体的な行動や発想のストッパーとして働きます。

上司から「頭が堅い」を決めつけられている技術者が、日常の業務において、柔軟な発想を披露できるでしょうか。おそらく心理的安全性が失われ、「どうせ提案しても、聞いてもらえない」「どうせアイデアを考えても、実現されない」といった考えにつながってしまうはずです。

4.理念の形骸化

第四の要因は、「理念の形骸化」の病いです。認識と関係性が固定化し、衝動が枯渇したチームでは、何のために働くのか、組織の存在意義に対する納得度やコミットもやがて失われてしまいます。そうした状況が長く続くと、組織が掲げた理念は形骸化し、現場の個人やチームの活動とは完全に切り離されたものになっていくでしょう。

上述の通り、これらの要因は絡み合っています。日々の業務によって固定化された個人の認識が、関係性を固定化させ、それによって個人の衝動は悪循環的に抑圧されていく。そうした状況が継続することで、組織と現場の解離が進み、理念が形骸化していく。影響力を失った理念は、現場のエネルギーをさらに失わせていきます。

解決の鍵は、ミドルマネージャーのファシリテーションスキルにある!?

これらの問題は、経営者はもちろん、新人のメンバーまで、組織を構成するすべての人にとって”自分の問題”であるべきです。

しかし筆者は、これらの絡み合った複雑な問題の解決の鍵を握るのは、組織のミドルマネージャーであると考えています。

現場の個人と直接的にコミュニケーションを取りながら、理念を反映した事業と組織の推進する立場にあるマネジメント層。重い責任から精神的な負荷が高く、体力的にも忙殺されがちなポジションではありますが、だからこそ、組織のミドルマネージャーがこれらの”現代病”に立ち向かい、組織の創造性を取り戻す「組織ファシリテーション」の力を手に入れることで、組織の創造性を高めるレバレッジポイントになると考えています。

以下の動画コンテンツ「組織ファシリテーション論 最新講義:組織の創造性を賦活する見取り図」では、上記の問題構造の詳細と、それを解決する処方箋となる「組織ファシリテーション」の全貌について解説しています。是非あわせてご覧ください。

組織ファシリテーション論 最新講義:組織の創造性を賦活する見取り図