若手マネージャーが「部下育成」の壁を乗り越えるには:3つのタイプ別攻略法

若手マネージャーが「部下育成」の壁を乗り越えるには:3つのタイプ別攻略法

ミナベ トモミ

2021.04.26/ 6min read

若手マネージャーが直面しがちな壁の1つに、「部下の育成」があります。

特に変化が激しいベンチャー企業では、若いマネージャーが、年齢や経験を上回るメンバーを部下に持つことも珍しくありません。

このような状況では、若いマネージャーは「メンバーをマネジメントしなければならない」という責任と、「とはいえ、どうメンバーを育てていいか分からない」という戸惑いとの間で板挟みになってしまいます。特に、プレイヤーとしてのスキルが高いために自然と干渉範囲が広がり、結果的にマネージャーになってしまった人の中には、コミュニケーションが得意ではない人も多く、「部下の育成」は悩みのタネとなりがちです。

こうした「部下の育成」の問題を乗り越えるには、マネージャーとしての自身のタイプを理解し、タイプにあわせた攻略法をとることが有効です。そこで本記事では、マネージャーを3つのタイプで整理し、部下育成におけるつまずきパターンと、その解決策をご紹介します。

目次
マネージャーのタイプ別の特長
(1).「ヒト」向かい人材が陥りがちな、視座の低下
(2).「モノ」向かい人材が陥りがちな、新規性の欠如
(3).「コト」向かい人材が陥りがちな、メンバーの疲弊
おわりに

マネージャーのタイプ別の特長

マネージャーのタイプは、①「ヒト」向かい人材 ②「モノ」向かい人材 ③「コト」向かい人材の3つに分けることができます。それぞれの人材の特長は以下の通りです。

「ヒト」向かい人材の特長

このタイプのマネージャーは視野が「人」に向けられているので、常にメンバーのことを考えたり、頻繁にコミュニケーションしたりすることが得意です。そのため、メンバーの好感度も高いケースが多く見られます。

「モノ」向かい人材の特長

このタイプのマネージャーは、“ものづくり”への意識が強く、プレイヤーとしての能力が高いケースが多いです。モノの完成度を高めることや、より良いやり方を探究することを得意としており、チーム全体としてマネージャーのやり方を起点とした良いオペレーションが確立されやすいというメリットがあります。

「コト」向かい人材の特長

このタイプのマネージャーは、「WHY」を見据えながら仕事をすることができるため、経営者にとって頼もしい人材であることが多いです。高い視座でディスカッションすることもでき、上層部のパートナー的な存在として活躍することができます。

それでは「ヒト」向かい人材、「モノ」向かい人材、「コト」向かい人材別に、つまずきパターンとその解決策を紹介していきます。

(1).「ヒト」向かい人材が陥りがちな、視座の低下

「ヒト」向かい人材のつまずきパターン

「ヒト」向かい人材の特徴は、メンバーのことを考えたり、頻繁にコミュニケーションすることだとご紹介しました。このタイプのマネージャーによく起きる問題が、視座の低下です。これは「コト」に向かうことが苦手だったりする場合に生じるもので、フィードバックなどを低い視座でおこなってしまうために、「長期的にみるとメンバーが成長できない」という問題を引き起こします。

解決策

このタイプの解決策は、他のマネージャーや上司と一緒に「WHY」のすり合わせをおこなうことです。それによって、高い視座から物事を考えるとはどういうことか、知ることができます。

その上で改めて、「この人が健全に発達するためにはどうするべきか」を考えながらメンバーと向き合うことが大切です。

(2).「モノ」向かい人材が陥りがちな、新規性の欠如

「モノ」向かい人材のつまずきパターン

「モノ」向かい人材は、「自分のやり方や質をいかにメンバーに継承するか」ということだけにメンバーとの関わり方が終始してしまいがちです。その場合、そのマネージャーを頂点とした職能的なピラミッド構造が生まれ、新しいアイデアや方法論がボトムアップでは見出されにくくなくなってしまいます。

解決策

このタイプの解決策は、マネジメントの目的を再確認することです。「マネジメント」は、マネージャーのスキルをメンバーへ完全継承することではなく、メンバーがマネージャーと同じような成果を上げられるようになることにあるはずです。その上で「メンバーそれぞれがポテンシャルを発揮できるために必要なことは何か?」と考えることが重要でしょう。

(3).「コト」向かい人材が陥りがちな、メンバーの疲弊

「コト」向かい人材のつまずきパターン

このタイプは、経営者にとっては頼もしい一方で、メンバーにとってはそうでもないことがよくあります。自分のなかで「WHY」と、それに繋がる「HOW」がクリアに見えすぎているがために、メンバーに対しては「タスク依頼製造機」となりがちなのです。指示されたタスクをこなすだけになってしまったメンバーは次第に疲弊していきます。

解決策

このパターンの解決策は、メンバーと「WHY」について対話することです。経営者やほかのマネージャーとだけではなく、メンバーとも「WHY」を語り合い、それに繋がる「HOW」を一緒に考えていくことで、長期的にみるとチーム全体としてできることが増えていきます。

自分が部長職で、こうしたタイプのマネージャーが部下にいる場合、子会社など敢えて他のメンバーと向き合わないと物事が推進されない状況にアサインすることも1つの手でしょう。

おわりに

プレイヤーとマネージャーでは、肩書だけではなく求められるスキルも異なります。今回、タイプ別につまずきパターンとその解決策をご紹介しましたが、前提としてマネージャーは「ヒト」「コト」「モノ」すべてをマネジメントすることが必要です。プレイヤーはいずれか1つのスキルでも長けていれば成功することがありますが、マネージャーは、すべてを一定程度のスキルにまで高める必要があります。言い換えるなら、たとえどのタイプであったとしても「メンバー個人個人と向き合いながら”WHY”を見据え続けること」がマネージャーにとって重要です。

また、「マネージャー自身が適切に発達できるような環境を用意できるか」という人事や経営者の力も、この登竜門を攻略できるかどうかの鍵となるでしょう。

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