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【ウェビナー3本を凝縮解説】深層に迫る最先端の研究と泥臭い実践が生んだ『経営・組織づくりの実践手法』とは？

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“創造のための破壊”をマネジメントする。新生リクルートの原動力となる「自己組織化」の力とは？

「強い個人の集団」から「自律的なチームづくり」へ。個の尊重を掲げるリクルートの組織マネジメントの転換点

CCMとは何か？ 新時代の整合性モデル “Creative Cultivation Model”は、冒険的組織づくりの羅針盤

10・11月の番組スケジュール＆見どころ紹介

問いの日week：「問い」に向き合うコンテンツ特集

6・7月の番組スケジュール＆見どころ紹介！

多様性による「対立」を成果につなげる技法：最新研究に基づくタッキング・モデルの可能性

D&Iを実現する組織デザインとは？ メルカリCHROが語る、HR体制づくりの勘所

VUCA時代の組織はなぜストレスフルなのか？：慢性的な“わからなさ”の影響を捉え直す

よいチームは“矛盾”で遊ぶ。複雑さを力に変えるリーダーシップの最新知見

組織拡大時の“成長痛”を和らげるには。人事の課題とその対処法を俯瞰する

管理職の”言行不一致”はなぜ起きる？：経営の転換期に起きるダブルバインドの落とし穴

チームの不和は、マネージャーの「隠れた感情」が原因！？ セルフチェックのための6つの視点

研究と実践をつなぐ組織論の5つの視点：2022年の人気動画コンテンツをふり返る

WHYなき”タスク指令マネジメント”を抜け出すための処方箋

組織文化・MVVが深く根ざした組織をつくるには？──唐澤俊輔さんに訊く、多様な人々がともに働く基盤づくりの実践知

企業にはビジネスモデルだけでなく「カルチャーモデル」が必要だ。唐澤俊輔さんが語る、組織文化のつくりかた

自律分散な意思決定を実現するために、SmartHRはデザインを特殊能力にしない：連載「クリエイティブ組織の要諦」第6回

組織デザイン入門：集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには？

リクルートを創業期から支える経営論「心理学的経営」に学ぶ──個の創造性と自律性を育む組織文化

Figmaに聞く、500人超でも「全員がデザインにコミットする」組織のつくりかた：連載「クリエイティブ組織の要諦」第5回

事業と個人の望ましい未来が合致するには？：ビジョン創出のパラダイムシフトと向き合うヒント

スキルの深化とキャリアの探索を両立させるには？：多様化による「人材の矛盾」に向き合うヒント

M&Aを成功に導く、「人と組織」に注目した組織開発の方法論──異なる組織文化を統合させるアプローチとは？

「課長」クラスが陥る現場マネジメントの4つの罠と、抜け出すための4つのレンズ

多様な個から自律的なチームをつくるには？：組織のシステムと関係性のパラダイムシフトと向き合うヒント

チームの学習を促進する「ミーティング・マネジメント」とは？：不確実性の時代を生き抜く「問いかけ・立て直し・語りかけ」の作法

現代のマネージャーが直面する“4つの矛盾”とは？：「企業中心」から「人中心」に移行するマネジメントの現在地

「オーセンティック・リーダーシップ」の誤解？自分らしさをつくるために、ときに壊す必要性：連載「リーダーシップ教育の最前線」第9回

チームの自律性と事業の多角化はどう両立させる？現代マネジメントが抱える「事業の矛盾」に向き合うヒント

現場で使えるマネジメント理論とは？​​伊達洋駆さんが語る、研究知の活かし方

革新を生むルール違反、「創造的逸脱」とは？中央大学・高田直樹さんと考える、イノベーションを育む組織のかたち

現代に合わせて、マネジメントの教科書を書き換える─CULTIBASE Radio SPECIAL LIVEレポート

組織の「タコツボ化」をどう防ぐ？──複数チームの対立を乗り越え、協働を促すリーダーシップ論

ピックアップ：組織の多様性を活かすための3つの手がかり

準備なき対話は失敗に終わる。チームレジリエンスのための、対話の土台づくり：連載「チームレジリエンスの科学」第6回

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分断される組織に「背骨」をつくる人的資源のマネジメント：組織ファシリテーターとしてのHRBPの役割とは？

経営層が鎧を脱ぐための「エグゼクティブ・ファシリテーション」とは？：不確実性と向き合える経営チームのつくり方

ピックアップ：「不確実性の時代」に対処する手がかり

困難を学習資源に変える、チームレジリエンスの基本プロセス：連載「チームレジリエンスの科学」第5回

2022年版「Creative Cultivation Model（CCM）」とは：組織の創造性をマネジメントするための見取り図

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Slackに学ぶ、「全員が高い責任意識を持つ文化」を育む情報流通のデザイン：連載「クリエイティブ組織の要諦」第4回

マネージャーが直面する困難のパターンとは？：マネジメントの熟達を「3つの階層」から考える

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最高の組織づくり～ベンチャーCxOの葛藤～は、急成長する組織を上手に拡大していくための実践的なアプローチを深めていくPodcast番組です。第3回までは毎週水曜日、第4回以降は隔週水曜日に配信中！

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CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。株式会社MIMIGURIの共同代表、安斎勇樹とミナベトモミが、パーソナリティを務めます。今回のテーマは「エンタメ経営」です。

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「エンタメ経営」の可能性：日本の二次創作カルチャーを活かすには｜CUTIBASE Radio #8

マネジメントはクリエイティブな仕事でやりがいがあると感じている安斎・ミナベですが、世間的にはつらくやりたくない仕事とみなされがちだと指摘。このギャップを乗り越える方法について話しました。

体育バスケに学ぶ、新任マネージャーがマネジメントを楽しむコツ｜CULTIBASE Radio #5

CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。

おーい磯野、野球しようぜ！中島リーダーシップ論 〜セカンドシーズン〜｜CULTIBASE Radio #4

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CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。


祝・リニューアル！MIMIGURI共同代表ミナベトモミの経営哲学を探る｜CULTIBASE Radio #1

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの133回目では、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「大反響 #新時代の組織づくりの裏話を語る」というテーマでディスカッションしました。

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大反響 #新時代の組織づくり の裏話を語る｜CULTIBASE Radio｜Management #135

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの133回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか？マネジメントの２つの選択肢」というテーマでディスカッションしました。

なぜ組織に“関係性“の課題が増えているのか？マネジメントの２つの選択肢｜CULTIBASE Radio｜Management #133

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの132回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する」というテーマでディスカッションしました。

これからの経営リーダーの条件を真剣に考察する｜CULTIBASE Radio｜Management #132

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第16回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3)：マトリクス型組織の理想像？！「フリーザ軍」の組織図を解剖する」というテーマで語りました。


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少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3)：マトリクス型組織の理想像？！「フリーザ軍」の組織図を解剖する｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #16

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第15回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2)：ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴」というテーマで語りました。


少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2)：ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #15

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第14回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1)：鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン」というテーマで語りました。


少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1)：鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #14

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの131回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「長期休暇におけるディープ・リフレクションの作法」というテーマでディスカッションしました。



長期休暇におけるディープ・リフレクションの作法｜CULTIBASE Radio｜Management #131

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第12回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策（2）分散と修繕戦略」というテーマで語りました。

多角化経営の方策（2）分散と修繕戦略｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #12￼

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの129回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（9）使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う」というテーマでディスカッションしました。

『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（9）使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う』の概要

少年漫画の主人公、キャラクターから経営リーダーシップの発達を探る企画、一区切りとなる今回は『鬼滅の刃』主人公の竈門炭治郎にフォーカスを当てた。


前回取り上げたドラえもんは、優れたリーダーであるものの出来上がりすぎているがゆえに彼自身が何にコミットして変容していくかがわからないという課題があった。一方で炭治郎は変容を繰り返してきたタイプだとミナベは指摘する。


炭治郎ははじめの頃は「長男だから頑張れた」等自己開示を行うポップ的な要素を持っていると語る。その後かまぼこ隊というスモールチームを組成し、また煉獄さんのようなよい先輩からの触発を受ける。最終的には集団学習によって組織の力でミッションを達成するという展開になる。このようにドラえもんのような固定的なフレームワークではなく集団の力を作り上げたというのがドラえもんと炭治郎のことなるリーダーシップだと語る。


炭治郎の強みの一つに嗅覚の鋭さで人の感情とかを読み取る力があり、人の視点を自然にキャッチアップして「この人はこういうふうに考えている」と理解することに長けているとミナベは語る。安斎は、単に共感的であるというよりは相手のヒストリーに対する興味関心が高く、相手の鬼に対しても思考を見立てる力があるのではないかと語った。


しかし炭治郎のように人間理解が深まりすぎると、全てをメタ的に捉えてしまい諦めが発生して孤独な状態になったり自暴自棄になってしまうことがあるとミナベは指摘する。更に短命が運命づけられている炭治郎にはどのような問いかけができるだろうか？

安斎は、短命で亡くなったビゴツキーを例に取り、「もう少し長生きして考えていたことを残してくれたら」と言われる偉人や研究者がいることも踏まえると、炭治郎が何を見聞きしてきたかを構成に残すことに喜びや幸せを感じられるようになるとよいのではと語る。週に少しの時間で良いから炭治郎の周りで学ぶコミュニティを作るなど、目の前の幸せと未来への影響に対する充足感が持てる環境を作ってあげたいと締めくくった。
 


少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（9）使命を全うした竈門炭治郎の余生に寄り添う｜CULTIBASE Radio｜Management #129

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第10回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは」というテーマで語りました。
『成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは』の概要
前回までの組織デザインラジオでは「事業多角化」と「人材の多様性」にフォーカスを当て、この2つのテーマをアウフヘーベンするアプローチとしての組織デザインについて語った。


今回は、「事業多角化」と「人材の多様性」をより解像度を上げるために、組織のフェーズや企業規模に分けて企業の発達課題を考える。ここでは企業の段階をわかりやすく捉えたラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、各段階の課題について触れた。


第一段階は50名までの組織であり、多くはシングルプロダクト一つの事業を運営している状態である。PMF前のプロダクトの価値検証を行っているこのフェーズでは、創業者の創造性が重要だとミナベは語る。この段階では事業多角化というのは多くの場合行われず、創業者のリーダーシップに共感した人が集まるため似た人が集まりやすいと語る。


第二段階の50~100名の組織に移ろうタイミングでは、マネージャーの権限移譲や分業化を行い組織的な再現性が必要になってくると語る。しかし経営者のセンスを維持しながらデリゲーションを行っていくのは難しく、マネージャーが形骸化し社内政治の動きも現れることがあると指摘する。そのため、デリゲーションに加えてマネージャーがきちんとパフォーマンスが上げられるよう育成することが大事だと語った。


第三段階の100~300名の組織では、マネージャーに対してデリケーションをする部分のガイドラインをしっかり作り組織構造の成功法則ができてくると語り、組織のひな形ができることで他部門をつくりやすくなると語る。そのため、このタイミングで事業の多角化や人材多様性が増えてくると指摘する。しかし部門長同士の連携がきちんとできていないと混乱が起きてしまうため、理念に向き合いつつ細かな調整を行うことが大事だと語った。


第四段階は300~1000名の組織であり、プロダクトを10個以上抱える組織もあると語る。効率化していくものの、形式主義が訪れやすく創造性が失われやすいと指摘する。そうすると、事業の多角化をする中で事業がコントロールできなくなったり人的多様性が上がっているのに画一的な対応しか出来ないといった課題が起こると指摘した。


第五段階は1000名以上となり、事業多角化、人的多様性の複雑さもかなり増してくる状態だと語る。仕組みや構造設計はきちんと出来ている状態でありまさに終わりない組織デザインの問いに向き合う段階だと語った。


CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中！最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください！
『成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは』の関連コンテンツ 

▼組織デザイン入門：集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには？
https://www.cultibase.jp/articles/12472

▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか？：シナジーを生み出す組織デザイン論
https://www.cultibase.jp/videos/12553



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人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。
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成長段階別に捉える”企業の発達課題”とは｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #10

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの128回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「レバレッジの高い「目標設定」のコツ：『問いのデザイン』のアップデートを探る」というテーマでディスカッションしました。


レバレッジの高い「目標設定」のコツ：『問いのデザイン』のアップデートを探る｜CULTIBASE Radio｜Management #128 ￼

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第8回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多様性時代の"学習環境"の創り方」というテーマで語りました。



多様性時代の”学習環境”の創り方｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #8

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの127回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（8）ドラえもんの覚醒条件」というテーマでディスカッションしました。

少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（8）ドラえもんの覚醒条件｜CULTIBASE Radio｜Management #127

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第4回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する」というテーマで語りました。

『組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する』の概要

前回までのRadioでは組織デザインの導入を行った。今回から組織デザインの基本的な部分の解説に入る。


組織デザイン、という言葉は組織図を描くことを連想させる。実際に組織図を描くことが非常に大事な一方、組織図では表現できない物事も組織内には多くあるとミナベは指摘する。例えば、組織図の部門の中に記載されていないチームに分かれていて、その中に更に多様な役割の人が入っていたりと、細かな関係性まで表現しきれないこともままある。


組織デザインの起点は、組織図を描くことであり組織デザインの「マクロ」的なアプローチだとミナベは語る。組織の基本構造としては、「機能別組織」「事業部制組織」「マトリックス組織」の3つが挙げられる。
※ 詳しくは、https://www.cultibase.jp/articles/12472をご参照ください。


マクロな組織構造が決まった後に、細かいミクロなチーム構造や人材の配属を行い社内で細かな調整をする。ただし、こうした調整は件数が多く、ミクロレベルの細かいエラーも予測しづらいと指摘する。


そのため、組織図を描いてキックオフをした後にエラーが起こっている部分を察知しリフレクションした上で細かい組織図に改めて反映し直していく必要があると語った。


ミクロなチームのデザインは、なかなか理屈通りに動かないことがある。ミクロなチームデザインに関して話題の『チームトポロジー』という本においては、基本構造のマクロな構造の中に更に細かいチームのユニットのデザインが収納されており、このユニット同士の組み合わせを上手く行うことでチームの価値が循環するデザインを設計することが提唱されている。


組織デザインにおいては、マクロなデザインとミクロなユニットのデザインを組み合わせながら全体的な構造がはまるようにできると理想だと締め括った。


組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #4

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの125回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（7）大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは？」というテーマでディスカッションしました。

少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（7）大魔王討伐後のポップに立ちはだかる、真の成長課題とは？｜CULTIBASE Radio｜Management #126

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの125回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（6）“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ」というテーマでディスカッションしました。

『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（6）“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ』の概要

少年漫画の主人公、キャラクターから経営リーダーシップの発達を探る企画、4人目の今回はダイの大冒険「ポップ」にフォーカスし、第四段階目の変容としてアイドル型のリーダーシップを提唱した。


今回注目するポップは、ダイの大冒険の主人公である勇者ダイの相棒であり魔法使いである。


第一段階のポップは弱虫キャラの代表格であり、悟空のリーダーシップでいうところの一番目指し方の一番になれない人のポジションだったと語る。敵が来ると仲間を置いて逃げていた彼が、弱いながらも勇気を振り絞り中ボスキャラであるクロコダインに立ち向かえるようになったのが一つ目の成長だという。


ポップが二つ目の変容を迎えるポイントとしては、ダイをパーティーから失った後、仲間を危険に晒さないよう自己犠牲的に敵を倒しに行くシーンだとみなべは語る。自分の命を投げ打つ呪文メガンテを使おうとする点は、まさに緋村剣心が体現していたサーバントリーダーシップにあたる。


第三段階として、こうした自己犠牲的な態度をみかねた師匠マトリフは、対抗学習的に最強呪文であるメトローワンを教えることで魔法使いとしてのアイデンティティを確立させた。安斎はこの時のポップは、精神的には悟空フレームから剣心フレームに変容していたものの、悟空フレームの世界観の課題を置き去りにしていたと指摘する。


現実の組織においても、プレイヤー時代の課題を克服しないままマネージャーに抜擢され、自信のなさを拭えず労働量で担保したり自己犠牲精神でリカバーしてしまうケースがみられる。そのため、マネージャーの熟達においてもあえてプレイングとマネージメントをセットで行い職能の自信をつくる方がステージを進めやすくなることもあるとミナベは指摘する。


さらにポップは四段階目の変容を迎える。他の仲間5人で力を合わせたら光る魔法陣を、ポップだけが光らせられず自信の才能が無いと落ち込んでしまう。こうした自己認知を仲間に開示できず絶望していたが、改めて仲間と対話し自己開示できるようになり、その結果自己変容に繋がった。


ミナベは、リーダーは人より優れているから人を引っ張れる、という呪縛的なものがつきまとうために自分の弱みを開示できないことがあると主張する。しかし弱さを開きながら互いに協力することで解決し合える状態をつくることがオーセンティックリーダーシップでありシェアドリーダーシップであると語る。


最近のアイドルもポップ同様に完璧すぎず、弱さや葛藤してることも開示することでファンの心をつかんでいると語る。このようにありのままの自分を周りに開き、強さを持ちつつも弱さで愛されるリーダー像をグループアイドル型は定義されるのではないかとミナベは語った。



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『少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（6）“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ』の関連コンテンツ 
【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School（https://school.cultibase.jp/）」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。

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2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。
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▼「リーダーシップ教育の最前線」を俯瞰する
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▼組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見
https://www.cultibase.jp/videos/10317



少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（6）“主人公の壁“を越える、アイドル型のリーダーシップ｜CULTIBASE Radio｜Management #125

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第2回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは」というテーマで語りました。

『事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは』の概要

前回の組織デザインRadioでは、組織デザインの名著として名高い『組織デザイン』（日本経済新聞出版社社）を頼りに、組織デザインは「分業の設計」と「調整の設計」の2つの手段があり、それらを組み合わせながら、組織を作っていく方法論であると定義した。


今回は、なぜ組織デザインをする必要があるのかについて深ぼっていく。ミナベは、組織デザインとは「人数が増えても協力できる仕組みづくり」だと語る。複数人で1つのプロジェクトを進める際は、数人で作業をする際のあうんの呼吸がとれなくなるため、何らかの取り決めが必須になると主張する。


企業はフェーズが進むにつれて事業が成長し、人が増える。しかし事業の成長と、人や組織の成長速度が必ずしも一致するとは限らず、多くの場合は事業成長のスピードの方が速いとミナベは指摘する。


事業が数ヶ月から半年、1年といった単位で大幅に成長するのに対し、人は数年~10年単位で徐々に成長するため、事業の成長と、人・組織のケイパビリティの間には乖離が生まれる。


事業成長を予測し、事前に組織の計画をするに越したことはないが、事業成長は複数の外部環境要因に依存するため現実的ではないとミナベは語る。そのため、組織デザインが目指すところとして、事業成長と組織の乖離や分断を生まないよう、事業と組織と人がともに成長していく仕組みをつくることだと締めくくった。


『事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは』の関連コンテンツ 
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本コンテンツの領域についてさらに学びを深めたい方は以下のコースが特にオススメです。

▼組織デザインコース
CHROに任命されたと仮定したケーススタディをもとに、経営、人材戦略、組織戦略、文化戦略、の4つの観点から組織をデザインし、変革のリーダーシップを発揮する技術を学ぶコースです。
https://school.cultibase.jp/organizational-design

他にも、問いかけの作法を実践する1dayコース、ファシリテーション型マネジメントをじっくり学ぶ3ヶ月のコースがあります。

2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。
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▼組織デザイン入門：集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには？
https://www.cultibase.jp/articles/12472

▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか？：シナジーを生み出す組織デザイン論
https://www.cultibase.jp/videos/12553

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人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。
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事業成長に“組織デザイン”が不可欠な理由とは｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #2

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第1回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論」というテーマで語りました。

『組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論』の概要

今回から始まるCULTIBASE Radio 組織デザインは、実務における暗黙知をひもときながらミナベが組織デザインについて語る形式で進む。記念すべき第1回目は「そもそも組織デザインとは何か」について述べることで、本ラジオでの定義やスコープを明らかにする。

ミナベはまず組織デザインの名著として名高い『組織デザイン』（日本経済新聞出版社社）の冒頭の文言「「組織を設計する」という作業は、分業を設計し、人々の活動が時間的・空間的に調整されたものになるような工夫を施すことであり、そのようにして出来上がった分業と調整手段のパターンが組織デザインである」を引用し紹介した。


より平易に言うと、組織デザインは「分業の設計」と「調整の設計」の2つの手段があり、それらを組み合わせながら、組織を作っていく方法論であるとミナベは語る。


では分業と調整の設計とは何を指すのだろうか？ミナベは「分業の設計」とは組織図の定義をすることだと語る。例えばカレーを作るという目的に対し、作業を分解し分担の設計をするのが「分業の設計」だ。しかし分業化が進み個別最適化されすぎると本来の目的達成から離れてしまうため、部署間のやりとりやナレッジ共有をしやすくし再現性を担保することが「調整の設計」だと語る。


「分業の設計」と「調整の設計」は一見シンプルなようで、人間関係が伴うため難しい。設計後も細かいカスタマイズや微調整を行い、どうすれば互いに気持ちよく進められるかという対話が不可欠だと語る。

一筋縄ではいかない組織デザインだが、科学的に解明されてる部分やナレッジが体系化されている部分もある。暗黙知を形式知にしながら次回以降も組織デザインについて考えてゆく。


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『組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論』の関連コンテンツ 
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▼組織デザインコース
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2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。
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▼組織デザイン入門：集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには？
https://www.cultibase.jp/articles/12472

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組織デザインとは何か。“分業”と“調整”の方法論｜CULTIBASE Radio｜Organization Design #1

　CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの124回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（5）緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所」というテーマでディスカッションしました。

少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（5）緋村剣心に寄り添う「ケア型」マネジメントの勘所｜CULTIBASE Radio｜Management #124

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの122回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（3）弱きを守る緋村剣心の発達課題」というテーマでディスカッションしました。


少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（3）弱きを守る緋村剣心の発達課題｜CULTIBASE Radio｜Management #122

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの121回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（2）孫悟空式リーダーシップの限界」というテーマでディスカッションしました。


少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（2）孫悟空式リーダーシップの限界｜CULTIBASE Radio｜Management #121

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの120回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（1）夜神月をコーチングで救えるか？」というテーマでディスカッションしました。

少年漫画から学ぶ、経営リーダーの成長段階（1）夜神月をコーチングで救えるか？｜CULTIBASE Radio｜Management #120

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの119回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネージャーを悩ませる“1on1のとらわれ“を捨てる」というテーマでディスカッションしました。



マネージャーを悩ませる“1on1のとらわれ“を捨てる｜CULTIBASE Radio｜Management #119

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの118回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「経営の「多角化」とは何か？日本企業の共通課題に迫る」というテーマでディスカッションしました。



経営の「多角化」とは何か？日本企業の共通課題に迫る｜CULTIBASE Radio｜Management #118

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの116回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「この世の全チームで実践すべき「ポテンシャル・フィードバック」の作法」をテーマにディスカッションしました。

この世の全チームで実践すべき「ポテンシャル・フィードバック」の作法｜CULTIBASE Radio｜Management #116

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの115回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「“組織デザイン“と”ファシリテーション“を体系的に習得する」をテーマにディスカッションしました。

“組織デザイン”と”ファシリテーション“を体系的に習得する｜CULTIBASE Radio｜Management #115

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの114回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「学び続ける組織を作るために、何よりも最初にすべきこと」をテーマにディスカッションしました。

学び続ける組織を作るために、何よりも最初にすべきこと｜CULTIBASE Radio｜Management #114

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの113回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織の対話力を支える“見えない筋肉”の鍛え方」をテーマにディスカッションしました。

組織の対話力を支える“見えない筋肉”の鍛え方｜CULTIBASE Radio｜Management #113

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの112回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「漫画『アオアシ』、対話と学習のすべてが学べる説」をテーマにディスカッションしました。

漫画『アオアシ』、対話と学習のすべてが学べる説｜CULTIBASE Radio｜Management #112

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの111回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「放置厳禁!? 組織の“定期メンテナンス“の重要性」をテーマにディスカッションしました。

放置厳禁!? 組織の“定期メンテナンス“の重要性｜CULTIBASE Radio｜Management #111

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの110回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「なぜ『マトリクス組織』はうまくいかないのか？」をテーマにディスカッションしました。

なぜ「マトリクス組織」はうまくいかないのか？｜CULTIBASE Radio｜Management #110

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの109回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインにおける『スモールチーム（小部屋）』の重要性」をテーマにディスカッションしました。

組織デザインにおける「スモールチーム（小部屋）」の重要性｜CULTIBASE Radio｜Management #109

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの108回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「企業が小規模のうちから『組織デザイン』に注力すべき理由」をテーマにディスカッションしました。

企業が小規模のうちから「組織デザイン」に注力すべき理由 ｜CULTIBASE Radio｜Management #108

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの107回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「経営者・マネージャーに“自我”は必要か？」をテーマにディスカッションしました。

経営者・マネージャーに“自我”は必要か？｜CULTIBASE Radio｜Management #107

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの106回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「年上の部下・年下の上司とうまくやっていくコツ」をテーマにディスカッションしました。

年上の部下・年下の上司とうまくやっていくコツ｜CULTIBASE Radio｜Management #106

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの105回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「マネージャーは何を管理すべきで、何を管理すべきでないのか？」をテーマにディスカッションしました。

マネージャーは何を管理すべきで、何を管理すべきでないのか？｜CULTIBASE Radio｜Management #105

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの104回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業ビジョンと個人の“WILL”を両立させる目標設計の勘所」をテーマにディスカッションしました。

事業ビジョンと個人の“WILL”を両立させる目標設計の勘所｜CULTIBASE Radio｜Management #104

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの103回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業と組織の構造、一致してますか？現場を円滑に回す組織デザイン」をテーマにディスカッションしました。

事業と組織の構造、一致してますか？現場を円滑に回す組織デザイン｜CULTIBASE Radio｜Management #103

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio マネジメントの102回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「中期ロードマップで“タスク指令マネジメント“を抜け出す」をテーマにディスカッションしました。

経営・マネジメント